|
商的工作范围和工作条件、业主的风险承担范围、业主的信贷情况，之后，承包商明确项目的目标，在采用相应的策略、方法、及实现项目目标的手段和资源以确定风险因素能否适应项目及其环境的变化，并做出风险识别报告，列出风险来源、风险分类和分组以及对项目管理的要求。
其次，风险分析。在风险分析阶段，承包商可以从自然环境-社会环境-项目环境的思路进行数据采集，定性分析或定量分析。自然环境包括拟投标项目的现场条件、地形、地质、水文、地震、气象、及周围的交通通讯环境，要特别注意自然灾害历史，如洪水、干旱、沙暴。社会环境包括政治稳定性、民族关系、宗教纠纷、历史遗留问题、本地区的经济形势、地区预算、建设规模以及能力、财政政策和货币政策、外汇管理体制及防范措施、工程材料价格趋势，失败的工程案例。项目环境就是针对本项目的具体环境，包括业主的政治背景、业主的财务支付能力、业主要求的工期、业主和监理对质量标准的要求、财务审计方法。按照这个思路，对各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能及危害程度，对风险做出客观的综合评价。
最后，风险控制和处理。为以上到的各项风险找到控制和处理方案，可预防的风险要采取相应措施，防止风险的发生;可转移的风险通过法律、合同、索赔等方式，将风险转移给业主、或分包商、或风险担保人、或保险公司;可分散的风险可采取投标技巧、分包技术，将一部分风险分散给联合投标单位，或者将整体风险拆散分给多个分包商;不等不回避的风险，要主动回避对工程总承包项目造成的无限压力，甘于放弃“糖衣炮弹”类型的工程总承包项目;不得不承担的风险，承包商要勇于承担，例如承包商不愿放手的关键材料，要租赁仓库平衡季节价差，或者预留资金应备涨价;无法预见的突发风险，要采取措施应备，既要考虑突发风险的预算，也要考虑突发风险需要的技术措施，将风险可能造成的损失锁死。
(二)全面预算管理
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
1.全面预算的意义
全面预算管理要求对未来精确规划，以提高企业整体经济效益为根本出发点，以价值形式为主的定量描述，以全员参与为保障，将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。全面预算管理具有以下经济意义：
(1)提升战略管理能力
a、战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
b、通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升战略管理的应变能力。
(2)有效的监控与考核
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
(3)高效使用企业资源
a、预算计划过程和预算指标数据直接体现了各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
b、通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
(4)有效管理经营风险
参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
(5)成本节约
全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关责任部门追求尽量节约成本费用。
2.企业定额的应用
为确保预算的编制精度，应建立企业定额。作为企业定额，必须体现以下特点：
(1)企业定额各单项的平均造价要比社会平均价低，体现企业定额的先进合理性，至少要基本持平，否则，就失去企业定额的实际意义。
(2)企业定额要体现本企业在某方面的技术优势，以及本企业的局部管理或全面管理方面的优势。
(3)企业定额的所有单价都实行动态管理;定期调查市场，定期总结本企业各方面业绩与资料，不断完善，及时调整，与建设市场紧密联系，不断提高竞争力。
(4)企业定额要紧紧联系施工方案、施工工艺并与其能全面接轨。
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
|
