摘要：本文作者通过对境外EPC模式下工程项目的进度管理实施的总结，分析了影响进度管理的各方面因素，提出了控制影响因素的建议和措施，以供项目管理人员借鉴。

　　1.项目进度管理概述

       随着我国经济技术发展，对外开放的深入，有关境外工程项目的援建和承包现象越来越多。这些项目的承包模式不尽相同，目前主要有DBB、DB、EPC、PMC、BOT和Partnering六大类。EPC模式即设计、采购、施工总承包模式。我公司承接的印尼电站建设项目就是EPC模式的境外工程。

　　项目进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中资源有限，不确定因素和干扰因素多。在项目实施中必须不断掌握计划的实施状况，将实际情况与进度计划对比，针对落后于进度计划的项目内容，分析原因，采取有效措施，使项目按预定目标进展，确保目标实现。

　　工程实践表明，承包商若在工期上延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，必然引起合同争端。因此，从工程项目的招投标开始，乃至工程实施阶段，承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响进度的问题，为工程按期完成打下坚实基础。

　　2.影响项目进度管理因素分析

　　工程项目的进度管理是动态的、全过程的管理。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制。一般说来，影响项目进度的因素分为人、机、料、法、环和资金六大方面，它们从不同方面制约着项目的进展。

　　2.1影响项目进度的人员因素

　　人员因素一直是项目进度管理中的最主要因素，相对于其它几个影响因素来说，最有影响力、最难控制的因素也是人员因素。因为境外工程的客观性、复杂性和多变性，使得人员的调配、运用、控制和协调变得越加复杂。

　　2.1.1项目国内部分人员因素

　　对于境外工程项目，从工程的立项、策划、初步设计乃至施工设计图纸等主要工作都要在国内完成，绝大部分设备和大宗材料要从国内采购，这都要依靠项目人员共同参与，这部分人员的工作成果，直接关系到项目的进展。

　　一个反映人员因素的指标就是项目部的管理水平。

　　由于项目本身对总部的依托性，项目部的管理方式、机构设置均会沿袭总部。总部的管理水平、文化底蕴都会对项目部管理模式产生直接影响。

　　其次，项目总部对项目是否重视，能给予多大的支持，在很大程度上决定项目成败。对于一个决定企业发展方向的项目，总部会委派能力强的项目经理和各类高素质的管理人员，并在后勤、资金以及内部政策上给予强有力的支持，使项目部从建立起就具有先天优势，在项目运作过程中就顺利得多。

　　但无论项目部是否得到更多的支持，其自身的管理水平都是项目成败的决定性因素。可以想象，一个管理思想不明确、责任心不强、管理方式混乱的团队是不能顺利完成一个项目的。

　　2.1.2项目境外人员因素

　　本工程项目由于受印尼政府的规定制约，选用的施工承包商是当地施工队伍。从国内派去现场的人员，主要从事技术指导、货物交接、施工监理、业务培训和保驾护航等作用。人员间最主要的障碍就是语言交流，按照合同规定，正式文书要使用英语，加上工作中的口头沟通交流也不得不用英语。在两国均使用外语的情况下，一些词不达意和理解差异的现象时有发生。即使我们聘请有英语和印尼语翻译，也会因文化背景、思想状况、风土人情的不同，对一些词语会有不同的理解，施工时也就会有不同的结果。如果因此影响工程的质量，必然要花费更多时间去沟通和更改。

　　另外，就是当地人的宗教文化影响。由于当地人多信仰伊斯兰教，每次祈祷时间一到，工人就放下工作，先做完祷告再接着工作。这种现象无疑会影响工作效率，日积月累不免影响到进度上来。

　　第三，当地人的生活、消费观念的影响。他们倾向于有钱就花，没钱再挣，倾向于今朝有酒今朝醉，在每次结算工资的第二天，就有一部分工人不去上班：出去旅游，或者购物等活动，消费完了，玩累了，才回来继续上班。施工单位也适应了这种情况，只能平时多雇佣些人，这就使雇佣的人员变动大，经常出现一个班组正做一项工作。好不容易做顺手了，却又换了另一班作业人员，使得我方人员不得不重新指导培训，而这也延缓了项目进度。而且，当地人一年中的节假日颇多，说印

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