【摘要】在当前电力基建市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。而做为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。因此加强项目部的成本控制已成为降低公司总成本的当务之急。

　　当前，我公司项目部的财务核算体系是由各项目部财务科代核算各工程项目的财务经营状况，公司的财务报表由公司本部、各工程处、各关联公司、各项目部的财务报表汇总而成。各项目部的财务报表构成了公司最主要的成本核算体系。笔者从四个方面就如何加强项目部的成本控制作一简要分析。

　　一、建立公司层面的项目部成本过程控制考核体系，充分利用财务监管、反馈信息的闭路职能

　　对项目部财务监管过程的控制重点是项目部工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务，缺乏进一步的分析、提升、监管、反馈。通过工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务分析，发现项目部经营状况比较繁琐，有的项目部工程款开始的收取额、公司费用的上交都没有问题，但快到工程结束时却出现了大量的债务，致使公司受到了很大的损失，财务监管、反馈信息的回路职能未充分发挥。解决的方案是建立项目部成本过程控制考核体系。这一体系主要有定性、定量两类指标。

　　(一)定量指标

　　1.资金回收率=自开工收取工程款/自开工甲方确认工程结算收入×100%(考虑预付工程及备料款)。

　　初始开工保持100%以上，后期保持95%以上为良好。

　　初始开工保持95%以上，后期保持90%以上为一般。

　　初始开工保持95%以下，后期保持90%以下为较差。

　　2.主营业务利润率=自开工项目部实现利润/自开工报公司工程结算收入×100%。

　　与公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，结束降至公司核定上交比例。

　　3.公司费用上交率=自开工上交公司费用/(自开工收取工程款×公司核定上交比例)×100%。(考虑公司的政策，先按90%比例上交)

　　平时保持在公司核定的90%上为良好。

　　平时保持在公司核定的85%~90%为一般。

　　平时保持在公司核定的85%以下为较下。

　　主营业务利润率是三个指标的重中之中，最终真正上交公司的是项目部的利润，其余相关定量指标可以参考制定。

　　(二)定性指标

　　主要是与《项目法》的执行情况有关的三个指标。

　　1.项目部与各工程处承包核算的实施情况。结合公司《项目法》，对项目部与各工程处之间签订的合同实施情况进行考评。

　　2.劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况。对劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况按照《项目法》、《招投标管理办法》等认真考核，尤其是对特事特办的招投标要加强审核。

　　3.职工收入、项目部凝聚力及企业形象的树立。深入职工及关联单位调查，考评职工对收入、项目部凝聚力及关联单位对企业形象的看法。

　　定性指标对定量指标起着保证及促进作用，应充分理解定性与定量指标的关系。就项目部成本控制，应以定量指标为主，定性指标为辅。为了真正反映各项目部的经营状况，充分考虑未列收支情况，公司应按季或半年度对各项目部进行实地考察，对上述定量三项基本指标及相关指标进行修正。对各项目部的定性、定量指标及存在的优缺点及时反馈给公司，公司通过对各项目部综合数据的分析、处理，及时适当公布并及时反馈给各项目部，使项目部成本控制形成公司考核→公司分析→信息反馈→项目部改正→公司再考核的闭路循环。

　　二、完善项目部层面工程处的承包核算体制，明确项目部的责权利，加强公司奖惩考核的执行力度

　　作为项目部成本的重要组成部分——工程处成本，由于个别工程处对工程的人、材、机成本缺乏足够重视，仍抱有吃大锅饭的态度，导致个别工程处亏损严重，直接影响项目部的成本控制;也由于公司对各项目部的责、权、利缺乏进一步的分析，对于亏损项目部的惩罚力度较弱，致使许多项目部的成本控制责任心有所降低，项目部成本控制不理想，出现个别项目部的个别工程处的承包核算拘泥于形式，真接影响整个项目部的成本控制，项目部的责权利未全面真正体现，公司奖惩考核的执行力度较弱等问题。解决办法如下：

　　(一)对各工程处、室的财务管理核算由公司财务管理部集中统一核

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