【摘要】本文分析了工程项目供应链成本的构成要素和主要管理模式，提出工程项目供应链成本管理既是提升建造效率的科学理念，又是工程项目获得竞争优势的突破点，为工程项目供应链成本管理的理论研究提供了思路。

　　当前，建筑业工程项目成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。在广度上已从企业内部的成本管理发展到供应链成本管理;深度上已从传统的成本管理发展到精益成本管理，而建筑业传统成本控制管理思想在新经济形势下具有明显的缺陷。因此，要想在激烈的竞争中立于不败之地，建筑企业就必须在成本竞争的新思想中寻求突破，尽快解决我国建筑企业目前存在的成本管理问题。

　　一、问题的提出

　　低成本始终是衡量建筑企业是否具有竞争优势的一个重要标志。迄今为止，工程建筑行业仍然是项目管理研究与实践的最重要的阵地，然而与其他行业相比，作为最早运用项目管理理论和方法进行生产管理的工程建筑行业却显得比较缺乏生产效率。英国的研究表明，20世纪90年代，英国的建筑行业如同20世纪60年代的汽车行业一样效率低下，其利润空间只有1%-2%。美国进行同样的调查发现，有1/3的工程会失去其预算成本和时间目标，浪费行为突出，低生产效率造成大量成本和时间的浪费，必须对工程项目管理理念进行变革。

　　长期以来，我国工程项目管理的实施采用分业形式，即勘察院、设计院、施工企业和监理公司等相互分立，很少有一个企业覆盖项目整个工程生命周期的能力，导致企业规模过小，无力适应现代经济下市场激烈竞争的格局。建筑企业必须结合其产业分散、集成化程度低、生产效率低、建造成本高、生产周期长、市场过度竞争等特点，改革传统的管理模式，压缩管理层次，精简中间链条，获取集约管理、规模经营的效果，形成信息“集中——协调——分解”机制，优化配置，从根本上构建提升建筑效率的管理理念和管理模式，解决我国建筑企业存在的成本管理问题。

　　建筑供应链是基于价值增值和客户满意的管理思想，从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，对整个供应链中各参与组织与部门的物流、资金流、价值流与信息流、知识流进行全过程计划、协调和控制，为达到最佳效果和项目参与方共赢的结果而采取的一种对工程项目所有参与方协同集成化的管理模式。因此，为提高工程项目核心竞争力，必须从战略观点出发，以工程项目为载体，基于项目信息共享，寻求建造工程项目全生命周期的企业间战略伙伴，最大程度地减少内耗与浪费，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。通过供应链中的价值增值活动，可以使企业清楚客户的真正需求所在，实现供应链整体效率的最优化和客户价值需求最大化，取消不增加价值的活动过程，并使工程项目总成本最小。

　　二、工程项目供应链成本的构成要素

　　供应链是为满足客户需要而对工程项目进行的一系列相互联系的作业，并在各个供应链节点留存一定收益的过程。某节点企业成本、利润及供应链总成本的衡等关系为：某节点企业成本=上游企业进行作业所消耗的资源+该节点留存的利润，某节点企业利润=下一节点给付的定价-本节点给付上个节点的定价-本节点作业所消耗的资源成本，也就是说供应链成本不包括各节点企业期间费用的管理。供应链总成本由各节点企业的作业成本和节点间的留存利润组成，实际上等于业主最终支付的工程总造价，其构成见图1。

　　总运营成本是指工程项目在科学运行中发生的各项支出，如构建信息系统以及维护其顺利运行的费用就形成了信息成本。供应链管理总成本一般由核心企业综合体现，特别是物料采购管理和库存管理，其成本在整个供应链总成本占有约三分之二的比重。值得关注的是，供应链隐性成本是不能忽视的，即虽不被现行会计反映的或被会计记账方法所掩饰，但却能引起供应链总成本上升的费用支出，如在供应链各个环节中普遍存在的伙伴关系选择问题，如果放弃更有利的合作伙伴，而选择的伙伴却又不能给供应链带来最大利益，就会产生选择成本。如果在已形成的供应链中经常改变伙伴关系，就会产生变化机会成本等系统的整合成本。 　　三、工程项目供应链成本管理的主要模式

　　国外的精益成本管理模式是以客户满意为前提，以精益管理为手段，以降低成本为途径，以提高企业竞争力为目标，形成了包括对工程项目的勘探、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程的作业环节上的企业供应链成本管理理念。工程项目供应链总成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，这是因为，一方面，成本能真实地反映供应链活动的实态，一旦用

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