2、 计划的工作流程。计划是项目管理系统的一个子系统，必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。

　　3、 计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签定合同，注意不同合同的协调和不同层次计划之间的协调

　　4、 计划编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对计划结果达成共识，作为信息提供给相关利益者，争取他们的支持，为计划的实施创造有利条件，为以后阶段范围管理提供框架性指导。

　　三、 进行范围定义合理分解，进行有效目标管理

　　计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不恰当时，不必要地变更就不可避免地出现，很可能人为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

　　1、 工程项目的系统环境及其作用。工程项目的环境是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。环境决定着项目的需求，决定着项目的技术方案和实施方案以及它们的优化，还是产生风险的根源。所以为了充分利用环境条件，降低环境风险对项目的干扰，项目管理者必须进行全面的环境调查，必须大量的占有资料，在项目实施前的论证，范围分析会更全面有效。

　　2、 工程项目的范围结构分析，保证项目结构的系统性和完整性。通过对项目系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的工程范围和实施责任范围。项目结构分析是个渐进过程，必须考虑各个部分、各个细节，考虑具体的工程活动，以单元定义和单元之间界面的分析确定范围控制的依据。通过结构分解，使项目的形象透明，使项目的概况和组成明确、清晰，可以分析可能存在的项目目标的不明确性，建立项目目标保证体系，落实组织责任的依据。

　　3、 目标是控制的灵魂，项目前期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面目标不明确，控制依据不足。所以这阶段目标控制很困难，一些计划目标需要假设条件实现目标，要求项目管理专家对此假定越接近施工实际情况越对范围管理控制目标越有利。

　　4、 项目目标实施控制要素。很多信息系统项目实施失败的原因，我认为是在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是工程复杂的项目，要完全工作流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。在很多项目管理的课题研究中提出，项目管理的四个关键要素彼此之间互相约束互相影响，并可以得出一个计算公式：C=f(Q,T,S)。从这个计算公式中可以看出，一般情况下，我们认为项目的范围一般在项目开始初期就已经是确定的，也就是说公式中的S是“固定”的，因此在后面的项目成本控制过程中主要关注的就是质量(Q)和时间(T)之间的权衡和约束关系。这是一个比较理想的控制模型，但是，在实际的项目实施中，往往出现项目范围变动，而且一般是向外扩大的现象，在这种情况下，上述计算模型中成本的控制就失去了基本线的限制，C、Q、T、S之间就存在着难以计算的复杂关系，对项目的管理和控制难度就扩大，甚至失控。对于项目范围的控制。在这里，我要提醒各个实施业主方的人员注意，项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于业主方本身而言，项目范围的失控同样会带来自身管理成本的浪费，项目的滞后等不良的影响。要走出“项目需求(范围)越多越好”的误区，实事求是把握住项目范围的“度”，才是实现良好项目控制的手段。企业信息部门要注意好把握项目实施范围的“度”：项目范围将如何定义才 “合适”呢?这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标

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