红皮书中的工程师是由业主出资聘请的，在承包合同执行过程中工程师的公正性令常常令业主感到有些“恼火”，因此在EPC合同条件中，业主干脆甩开了什么“公正的”工程师，直接委派业主代表对项目实施管理，其职责是根据合同的要求来维护业主的利益，可以名正言顺的站在偏向业主的一边。另一方面，EPC合同中业主对承包商的监管能力减弱，参与力度变小，正如在银皮书前言所说，业主的行为原则是“业主基本不干涉承包商的工作”，业主代表的实权主要是在监控进度和质量上，当发现实际进度比计划进度拖慢了，他有权要求承包商采取补救措施。除拖期赔偿金外，在EPC合同条件中，业主还对最终完成的工程增加了性能罚款的条款。

　　总之，传统模式与EPC总承包模式的主要区别在于承包内容不同，程度不同，合同双方承担的风险和责任不同。前者要求承包严格“照图施工”，后者要求承包商是“全才”，负责工程设计、采购和施工全过程。EPC总承包的最大特征是总承包商必须对参与项目的各种要素实施全方位的组织、协调和管理，承担起全面完成项目目标的责任。

　　2、EPC合同中承包商面临的风险与对策

　　近年来，我国对外施工企业工程总承包业务取得了突破性进展。根据美国《工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商名单，其中有多家进入了北美、中东、南亚和非洲等地市场。业务总量由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担的项目总合同额大幅度增长，而且不少是EPC总承包项目，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。但是，EPC总承包商必须清晰地认识到，当今的国际工程承包市场主要受业主的控制，在承建总承包项目时应注意以下风险，并及时采取相应的对策。

　　2.1  谨慎参与 EPC 项目竞标EPC总承包项目涉及面广，业主都要求固定合同总价和工期，承包商如果没有足够的综合实力，即使中了标得到了合同，也可能很难完成项目的建设，最终可能蒙受很大的经济和政治损失甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前，必须仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定参加竟标后，应该根据风险评估的结果，在报价中加入适当的风险费用。

　　2.2  认真选择合作单位EPC项目不仅要求承包商提供高额融资，而且专业技术复杂、管理难度大，因此总承包商在选择设计者、分包商、制造（供应）厂家时，应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩，参与项目管理人员的水平，资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务，总承包商将最终承受最大的损失。

　　2.3  落实项目组织机构和人员EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率，同时留下宝贵的文件记录和经验。

　　2.4  审视不可抗力的双重性在银皮书中，不可抗力属于业主风险，对于自然力作用的不可抗力如地震、台风、火山爆发等，业主应负责承担工期延误的责任和后果，对于恐怖事件、叛乱、暴动等造成的不可抗力，也属于业主的风险。然而，在工程实践中，一些业主为了保护自身利益，往往不愿意在合同中列入业主风险条款，或者尽可能地缩小不可抗力的定义范畴，使银皮书中本应由业主承

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