其次，在计划过程中制订出来的这两种评估用于关注和聚焦项目安全，这将对保护项目承诺及其预期价值发挥最大的益处。关键链任务的“安全可靠的”评估与“大胆进取且切实可行的”评估之间的差异被用于开发关键链进度的原有特性，即缓冲性。一个项目缓冲，即保护最终项目免受各种项目任务绩效变化的影响而得以按期交付，是建立在对关键链项目的评估之上的。接驳缓冲涉及与关键链进给或合并的任务链，它同样根据大小排列并放置以使关键链从那些链的整体影响中隔离出来，最主要是使关键要素发挥其关键作用。

　　2、关键链进度及风险评估／认可

　　一旦作出整个项目的评估，包括缓冲对项目交付工期的促进作用，这种项目评估则对项目已识别的潜在进度风险有了很清晰的审视。一个项目的根本风险不是在规定时间内交付项目承诺。如果项目进度表最终导致产生了一个并不支持项目商业需求的交付工期，那么关键链进度表就提供了两个减少工期量的原始来源，即关键链和项目缓冲。我们可以重新审视对于关键活动的假设，评估是否可通过增加额外的项目行为或活动来减少项目缓冲的可变性及规模，或评估任务交接是否可进行结构调整以便允许更多平行的项目活动同时进行且减少关键链的长度。在某些情况下，项目已达到纠正行为的极限，最终导致产生缓冲进度表，它反映了项目工期及进度承诺已接受的风险。

　　减少帕金森法则的影响

　　那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期（里程碑进程表）所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于，将使项目遭受共同资源行为的影响，降低提前完成进度的能力。帕金森法则即“工作在最终期限到来之前是不可能被完成的”，就是这些行为的真实描绘。既然从根本上讲项目绩效依赖于恰当的行为，那么关键链方法论的最终目的就是为预期的项目实践提供策略和程序。

　　1、接力赛式而非火车时刻表式

　　多数项目的管理是完全依照日程表进行，而我们现在却是以基准进程表为参照依据。这种基准进程表是由一系列前后连贯的项目任务的起始日期和终止日期组成的，且前一任务的到期日期与下一任务的开始日期相衔接。正如一个列车时刻表一样，如果一个任务按时或提前完成，则称项目的该部分是“在正轨上”。后续资源开始在该日期前后计划将要开始的工作及其可利用的资源。如果前一阶段的任务提前完成，则后续资源可能无法顺利接替。即使可以获得后续任务的资源，也几乎没有立即开始后续任务的紧迫必要，因为我们“提前了时刻表”，而那部分资源通常被优先使用在别的用途。

　　这种通常做法的问题在于，对于火车来说按照预定时间离开起点和到达终点是非常重要的，而项目价值更要依赖于从项目起点到终点的绝对速度。项目早完成一刻，项目利润便可早一刻产生。因此，对项目管理的一个更恰当的比喻就是接力赛。它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入，一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。

　　2、关键链进度表、资源行为及风险的缓解

　　关键链进度表通过两个方面来解释这种安全性缺失的问题。第一，任务终止日期本身的一般体系消失。在项目关键链进度表中，唯一的日期是没有上任交接的任务链的发起日期和项目以外且受项目缓冲保护的可交付成果的终止日期。任务的起始日期直接与其前任任务的终点相衔接，而且通过缓冲管理控制过程得以沟通。

　　第二，安全性从任务转移至缓冲，从而排除了那些一方面需要被保护而另一方面已足够好的承诺。在假设任务的工作量将需要完成本身所需时间的前提下，不管进程表如何假设，资源将会在毫无干扰的情况下用于任务的完成，直到完成该任务并交付了其可交付成果。至少在这种情况下任务不会被外界因素的影响所耽搁。更重要的是，项目管理必须对这种能力提供支持，以避免不必要的干扰或冲突性的资源占用。如果各种资源在接力赛中表现有效且高效，那么有些任务会耗费比进程表预期更长的时间，而有些却可以节省时间。项目需要充分利用那些可以节省的时间。这样一来，与终止日期行为相关联的项目累积性风险便可被缓冲的消费和补充所取代。

　　对未来风险有预见性的管理方式

 　 关键链的项目管理方式为支持风险管理及保护项目价值提供予一系列的工具和过程，是一种有预见性的项目管理方式。运用网络建设进行项目计划可在考虑实现项目目标的活动路径之前就预见这些项目

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