(5)由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时联营体材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向定额管理部门反映，向业主办理材料价差结算。

　　(6)钢管脚手架模板等周转性材料控制。在三峡工程右岸厂房三期施工过程中大部分周转材料来自联营各单位投入，应健全相关的台账，制定联营体内部的材料回收结算单价和内部租赁单价，确定摊销率，保证周转材料结算合理，摊销均匀。

　　2.3 机械设备使用费控制

　　(1)三峡工程联营体的部分设备由业主提供和联营各方的投入，应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理(诸如油料消耗配件替换、设备修理、机车保养)规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。

　　(2)合理配置设备、明确责任。按照联营体项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。

　　(3)控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换件实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约(超支)差异，奖罚分明。在保证质量的情况下注重修旧利废，减少机械使用费。

　　(4)寻求新的设备管理模式。如在保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。

　　2.4 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

　　联营体所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。

　　3 事后控制

　　事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成本责任制，兑现项目承包经济责任。首先要掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。其次要分析成本节约和超支原因及责任归属，采取有效的措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求。对于计划脱离实际的部分，要在下一步计划制定前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。成本控制定理强调实施效果，重视成果评价，考核目标完成情况，不仅是讲究工作效率，更重要是讲究经济效益。考核评价目标的完成程度，应与目标检查相结合，形成制度化，坚持由下而上自我控制，从上至下多层考核。

　　总之，在三峡工程施工企业竞争激烈的情况下，联营体要生存和发展，加强成本管理和控制是十分有效、切实可行的手段。而在施工成本管理中，各项控制成本指标必须在事前就要做到科学预测，首先将所有的历史资料进行收集、分析，并注意数据资料的可靠性、完整性、准确性;会计人员应主动参与全过程，根据历史最好水平与实际成本水平进行分析、对此研究后，结合影响本期成本变化的因素，确定本期成本管理要达到的目标，再将目标进行必要的分解，落实至各个环节或个人，定期检查执行情况，发现问题或影响目标成本的因素要及时反馈、及时解决，决不能放任自流。

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