摘要：成本控制关系到联营体生存与发展，控制过程应包含事前、事中、事后三个阶段，事前转换观念统一认识是联营体成本控制的灵魂，事中控制是关键环节，事后要分析原因，奖罚分明，健全约束激励机制。

　　关键词：项目成本 造价管理

　　联营体即投资者利用自己的专长和其他资源联合设立一个公司或企业，通过联营，投资各方共担风险、共享收益。联营企业单独拥有自己的财产、厂房和设备，备有自己的存货，发生自己的负债和费用，独立经营独立报告财务状况、经营成果和现金流量，披露相关的财务信息。随着全球经济一体化对跨行业跨领域经营方式的冲击，联营企业来到水电行业已有10余年的历史，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电工程中生根开花，行将收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造行业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。但联营企业在共谋发展，寻找生存空间的同时，如何选择企业自身的联营模式，加强会计核算、成本管理和控制等一系列全新的课题又展现在我们的面前，值得我们去深思，以下是笔者对三峡工程中联营体成本控制问题一些的探讨。三峡工程施工中有三七八、青云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同出资，在宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司，具有独立法人资格，先后在三峡工程中承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达60余亿元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实践，积累了一些成本管理的经验。

　　1、事前控制

　　成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。由于联营体劳务素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。为此，转变观念、统一认识、明确责任乃联营体成本管理重中之重，生存之精髓;同时应建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全员职工成本意识。此外，由于联营体的劳务来源于不同的联营单位，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后控制奠定了基础。

　　2、事中控制

　　事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以联营体经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容：

　　2.1

　　人工费控制

　　(1)建立合理的用工制度。即根据联营体董事会决议对联营体各职能部门、施工队、班组建立符合联营体实际需要用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。

　　(2)提高人员素质。三峡工程劳务人员素质参差不齐、亟待提高。对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。

　　(3)人工费的控制必须抓住合同环节，联营体雇佣劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排定额外人工费和关键工序的奖励费用。如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。

　　2.2 材料费用控制

　　三峡工程材料费在预算成本中比重占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。

　　(1)建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度(笔者认为在三峡工程中联营体如果有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本)材料采购管理办法、材料退库制度。

　　(2)工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉、同等信誉比运距的比价采购制度，比价确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。

　　(3)严格入库验收控制制度。首先联营体机电物资部门内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量的材料要坚决拒收，由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔;其次还应该核实材料数量做到账票相符、票物相符;再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题及时处理。

　　(4)通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照施工部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填

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