4.大多数情况下"经济利润"会是负数，这是因为在激烈竞争的情况下，企业不可能在投标报价时实现"未来预期利润收入现值最大化"的目标;

　　5.依据预算成本确定最终的目标成本，确定目标成本的原则应该是：正确分析项目执行阶段的实际可能性，在履约过程中，通过各种可能的手段，尽量实现“未来预期利润收入现值最大化”的目标。

　　工程实施过程中的成本管理

　　如前所述，巴罗塔(c-03)工程的现场成本管理是由成本控制办公室主持的。这个办公室的工作应该说是很有成效。三年中，每个月的成本控制报告能够准确的反映工地所有活动的实际成本状况，如果需要，成本控制办公室甚至可以立即提供某一个时刻、某一个部位的成本状况。

　　问题在于，这样宝贵的资料应该怎样开发利用?这个问题在巴罗塔(c-03)工程中并没有真正解决。

　　事实上，这些资料的作用有近期和远期两个方面。远期可以作为企业数据库的内容，用于企业定额的制定，成为投标报价的基础资料;近期可以用于指导工地现场管理，既包括施工管理过程中的成本监控和改进，也包括对索赔、变更等合同管理工作的指导和帮助。以下只对其近期作用作一些分析。

　　先让我们来看一下例子。以下是成本控制办公室提供的1997年11月-1998年12月，巴罗塔(c03)工程尾水渠大量大挖的月产量和平均成本的对照表：

　　根据这个表中的资料，我们可以做一个以产量为x轴，以平均成本为y轴的坐标图。从图中我们可以看出：第一，月产量50万方以下和以上，资源配置显然有比较大的变化;第二，在坐标图中50万方这个点的两侧，折线有着大致相同的趋势。

　　我们可以分别划出他们的趋势线：

　　从以下两个图表中我们可以看到，起初平均成本随着产量的增加而降低，当月产量在40万方左右和月产量在70万方左右时，平均成本达到最低点，分别为每方1.2美元和每方1.02美元，之后，随着产量的继续上升，平均成本也开始增加。

　　这种现象反映了一种普遍的规律，管理经济学已经做出了科学的总结：“起初平均变动成本随着产量的增加、投入要素的效率逐渐得到发挥而不断减少。但产量增加到一定程度后，由于边际报酬递减法则显著地起作用，平均变动成本会随产量的增加而增加。”

　　显然，如果我们上面做的这项工作放在1997年的12月份去做，也就是说，在1997年11月完成55.5万方以后，立即依据当月成本控制资料(剔除一些偶然因素)作出上述判断，后面的开挖施工就会进入“自觉”的境地。成本控制工作对现场施工的指导作用就能真正发挥出来。

　　参照管理经济学的基本理论和方法，巴罗塔建立的成本控制系统至少可以完成以下的工作：

　　1.对施工期中每年的成本情况作出预测。

　　如前所述，预算成本已经对整个施工期的成本情况作出了预测。但是，水电施工的特点之一是其不均衡性。每年完成的工程项目和工程量都不相同，应该按照施工计划将预算成本进一步分解为分年度的预算成本。

　　这样做能够使管理活动始终处于“自觉”的状态，特别是有利于资金管理，能够比较准确地预测资金的投入。水电施工的特点是前期投入多，产出少，处于“亏损”状态，需要承包商有足够的流动资金去补充资金缺口。比较准确地预测资金需求和比较准确地判断“盈亏平衡点”，可以使本部有充分的准备，防止因为承包商自身的原因造成工程的延误。

　　2.为承包商索赔提供依据。

　　fidic的基本原则是：合同以招标文件中给出的约束条件为前提，非承包商原因造成的约束条件的任何改变，都构成工程变更或承包商索赔的依据。例如，fidic合同第44.1条规定，如果由于：

　　a) 额外的或附加的工作的数量和性质，或

　　b) 在合同条件中所规定的任何延误原因，或

　　c) 异常恶劣的气候条件，或

　　d) 由业主造成的任何延误、干扰、阻碍，或

　　e) 可能出现的，但不是承包商的过失或违约或应由他负责的其他特殊情况，

　　使承包商有理由延期完成工程或任何区段或它们的部分，工程师应在同业主商议之后决定竣工期限的延长量，并相应地通知承包商，向业主提交一份副本。

　　这项规定对于保护承包商的合法权益非常重要。在实际执行中，“延长量”一般比较容易确定，但与这个“延长量”相对应的“价值”却常

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