摘要：电力施工企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏，直接影响到企业的信誉、效益，而项目成本控制在电力施工管理体系中又处于十分重要的地位。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

　　1电力工程的特点

　　电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输以及其他许多工程外部因素的影响。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。

　　2电力工程成本管理的对策

　　2.1 建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目经理一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费

　　用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

　　2.2 组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，把好预结算关，以便对各专业队、施工组的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。按照项目合同的条款，材料价格等因素，工程中标之后要很快地组织专业人员对项目评估。把施工预算成本的总额控制在责任目标成本范围之内并留出余地。项目预算员要积极协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证使项目获得预期经济效益。

　　2.3 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织相关部门对成本盈亏情况进行分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

　　2.3.1 分包成本及人工成本的控制。分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。

　　2.3.2 材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损教大时往往要靠节约材料来弥补。所以，需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价;应采取招标方式公开竞价，择优选定。这既能防止暗箱操作与滋生腐败，也能够确保质量，与此同时还要加强现场管理，对周转材料如：方木、钢管、扣件等应实行限额领料、包死基数。回收余料废物再用。这同样是材料成本不可忽视的重要一环。成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。

　　制定成本降低计划宏观上控制材料及机械成本支出，重点把握两个方面：一是计划收入的来源，二是计划支出的确定。施工全员成本项目的组成，就是对人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程、间接费用的控制，只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。计划收入来源方面主要依据施工图预算、施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。

　　2.4 向工程质量、安全、工期要效益。向质量要效益。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。向安

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