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| 项目管理在中国电力工程建设中的应用研究 |
| 作者:李惠 赫彪 |
来源:油气管道网 |
点击量: |
发布时间:2009-1-9 17:32:37 |
活动达到预定的目标。同时根据公司对项目经理部的奖惩办法，指定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系．使降低成本成为每一个管理人员的自觉行动。
由于建筑工程的特殊性，成立项目经理部后，通常会将工程按专业性质或工程范围、以包工或包工包料的方式再分包给若干分包商。分包商和材料商选择是否恰当，合同是否完善，不仅影响工程进度和质量，还会对工程成本有很大的影响。所以规范分包商和材料商的选择制度，并严格执行合同，对控制成本非常重要。因此，应注意做好如下几项工作：公司应对曾经合作过的分包商、材料商建立档案，并在工程进行期间或竣工后，由公司有关人员和项目经理共同对他们进行考核。通过评价，对表现差的及时除名，并根据市场情况对信誉好、能力强的新的承包商或材料商应加以合作。
材料费在项目成本中占有相当大的比重，而一个项目往往有上百种材料。在施工过程中，尽量做到各分部施工一次合格，减少返工修复的费用；合理利用现有设施，降低开办费；提高机械设备和周转材料利用率，减少租金等措施降低成本。
由于工程项目施工周期长，影响成本的因素又很多，项目的成本总是处在不断的变化中，因此必须建立完善的成本监控系统。
项目成本计划，以项目为单位单独列账。成本计划是项目实施之前所做的的成本管理准备活动，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，应当根据内部承包合同确定的目标成本，施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目月、季成本计划和项目总成本计划施工过程控制成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度时，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取措施控制成本。
项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为企业的成本中心，做好项目的成本核算，就为成本管理各环节提供了必要的资料。因此必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响的因素，寻求进一步降低寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有效措施，防止工程竣工时成本严重超支，影响企业的经济效益。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，所以应组织有关人员，及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，回收支付内外债务，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
1．2．2 增强合同索赔意识
施工索赔就是施工企业由于非自身原因所发生的合同规定之外的额外工作或损失所要求得到的费用和时间补偿的行为。也就是说只要超出原合同规定的行为给施工单位所带来的损失或额外负担，无论是时间上的还是经济上的，只要不能从合同规定中获得额外的支付保障，施工单位有权向建设单位提出索赔要求，得到经济和时间上的补偿，可见索赔是一项正当的权利要求，是应该也是可以争得到的合理赔付。
施工企业发现索赔或意识到存在潜在的索赔机会后，就应该立即将自己的索赔意向及时书面通知监理工程师或建设单位，这是非常重要的一步，它标志着一项索赔的开始。这种通知一般涉及索赔内存，不涉及索赔数额，要求简明扼要。事先通知索赔意向是施工企业取得补偿应遵守的基本条件之一，也是施工企业在合同执行期间保持良好的索赔意识的最好办法，也可以防止超过索赔期限而丧失索赔机会。
施工索赔的成功在很大程度上于施工企业对索赔提供强有力的证明材料和作出合理可信的解释。
由此可见，为索赔进行资料准备和提供证据，建立高水平的文档管理信息系统极为重要。要求施工时注意记录，工程会议记录或备忘录，招投标文上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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