(二)战略性绩效考评的基本环节

　　科学的实施绩效评价，应抓好以下几个环节：即准备工作、个人总结述职、民主测评、个别谈话、调查核实、分析评价及形成考核材料等几个环节。

　　1.准备工作包括组织考核组，拟定考核工作方案，对考核人员进行培训和动员。特别是要加强考核者的培训，因为不同企业环境我们所需要了解的情况和信息是不同的，只有较好的掌握考核的相关要求和目的后，才能实施科学的考评。

　　2.总结述职由被考核单位和个人对考核周期内履行职责所做的工作、年度工作目标完成情况及所起的作用、取得的成绩、存在的问题进行总结，述职报告要实事求是、言之有物，应经有关部门审核验证。

　　3.民主测评是对员工在考核期内的政治素质、工作业绩、道德品质等进行评定，给出评定结论。测评主要采取匿名的方式进行，参与测评的范围应该具有广泛性，应在尽可能多的范围内实施。

　　4.个别座谈主要是就考核对象的德、能、勤、绩、廉方面的真实情况作深入的了解。

　　5.调查核实是对个人的述职及个别座谈反映的问题进行核实，包括采取查阅资料、实地察看、任职审计、专项调查等方法，进一步核实真实情况。

　　6.综合评价是对多种渠道获得的考核信息进行去伪存真，全面分析，作出客观公正的评价，并在此基础上形成考核材料。在具体工作中，可根据不同的考核类别和实际情况灵活地把握考核程序，做到“于法周严，于事简便”。

　　(三)改进考核方法，科学的设计考评指标

　　供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，我们应该根据各个岗位特点设计考评标准，开展有针对性的考评。

　　考核要尽量采用360度的测评方法，因为企业中工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。360度全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，以获取全面的资料，同时也可以让被考核者从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。

　　(四)培训考核者

　　提高考核者的素质，首要是对考核者加强党性教育和职业道德教育，以对党的事业高度负责的态度和实事求是的精神，正确履行自己的职责。在绩效考评中，不凭个人好恶和感情用事，不受某些领导主观意旨的影响，不受条条框框的限制，出以公心、秉公办事。其次要着力提高考核者的组织能力和综合分析能力，使考核者在千部考核中组织有方，指挥自如，得心应手地开展工作;要能够在大量原始考核材料中去伪求真、去粗取精、由此及彼地将考核对象的全面情况加以综合，准确地反映出来。

　　四、有效的绩效管理沟通

　　绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助;同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。

　　进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励;四是沟通公平而且客观。

　　总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管

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