【摘要】与单纯的施工进度计划管理不同，由于EPC总承包范围的扩大，EPC计划不仅仅单纯的反映图纸、设备交货时间和施工进度计划，在设备方面更进一步的深入到设备制造、集港、海运、清关及内陆运输等各个环节，在设计方面，已经深入到初设审查、施工图审查等各个环节，E、P环节与C环节高度结合，本文从结合自身工作经验阐述电力建设EPC项目计划管理的规划措施和方案。

　　EPC模式指由一家承包商负责设计、采购、施工、调试，直至完成移交的一种承包模式，俗称“交钥匙工程”，是目前国际流行的一种承包模式。由于承包范围延伸到设计、设备制造、海运等诸多环节，要保持各个环节接口的顺畅和信息的畅通，计划的重要性凸显的尤为重要，可以说EPC计划既是一个连接E、P、C三个环节的桥梁，又是指导整个项目各个环节运转的龙头性文件，EPC计划管理的成败，很大程度上决定了项目管理的成败，现从以下几个方面阐述国外EPC计划的管理和规划。

　　一、 计划部门的分工和定位是EPC计划管理运转的前提

　　由于EPC计划涉及的环节多，涉及面光，各个环节之间往往形成相互制约关系，如果EPC计划的管理分工不明确，那么很容易出现接口漏洞而使计划失去合理性，错误的信息导致的最终结果，则直接在现场的施工中反映出来。比如业主要求更改某项机组运行指标，设备厂家为了满足业主要求也相应的更改了设备的型号和尺寸，如果更改的信息不能及时反映到设计人员，那么按照原来设计施工的基础可能已不能满足设备安装要求，进而造成现场完成基础施工后，在安装时发现设备无法就位，造成返工浪费的同时也损失了宝贵的工期。因此EPC计划不仅要具备进度计划的管理能力，还要具备管理的统筹能力。

　　要使EPC计划具备管理层面的统筹能力，合理、明确的分工则是必不可少的，在我公司国外EPC计划管理中，采用了总部计划工程师-项目工地计划工程师的模式，以总部EP计划指导项目工地计划C计划，这种模式的特点是简单直接、省去了中间环节，所有信息直接由计划工程师之间交流，并且投入的人员较少，总部设置4-5名计划工程师放置在技术部，负责与公司E、P相关部门的信息采取和数据交流，并对EOC计划中E、P部分内容进行更新，项目工地设置2名计划工程师负责根据E、P部分信息对C部分内容进行更新。这种模式在建设规模小的EPC项目或项目初期，基本能够满足需要，但随着EPC承包规模的扩大和项目推进的深入，弊端也逐渐显现出来。首先是信息的不及时性，随着工程进展的深入，设备制造、检验、集港、海运、设计的逐级审查等信息量非常大，且随时在变化，单靠几名计划人员的参与，无法及时、准确的捕获这些信息量，并最终反映到计划中去，而现场计划人员在不够及时、准确的EP部分信息上调整的计划，也是不合理的，最终导致形成计划的“欺骗性”，即貌似合理、然而在执行过程中因一些因素的影响事实上无法实现，这些因素本应在计划初期即能得到体现。

　　要完成计划信息的无缝覆盖和并将各类信息及时反馈到计划中去，首先要对计划工作进行正确分工，在尽量减少中间环节的情况下把计划延伸到项目的各个方面和层次。首先，在公司成立单独的计划部，负责处理设计、设备和现场施工各类信息的沟通和衔接，在EPC之间起到桥梁作用，在计划部内部按专业设置计划专工和专门的P3计划专工，如设备计划专工、设计计划专工、土建计划专工、机务计划专工、电气计划专工和热控计划专工，让专业计划专工的职责延伸到具备负责部门，各个专工通过各自负责部分收集到信息后，由计划部内部统一协调对计划进行调整，这样形成的计划才具备信息的全面和准确性，形成对项目整个信息的覆盖，最终形成对EP部分的信息更新。同时公司计划部的另一个职责，是对现场计划进行指导，通过分析施工现场机械、人力的投入和施工效率，参考公司经验库，为现场计划工程师提供有价值的参考信息，并及时将现场的问题进行收集整理，并反馈公司决策层。这种模式可以形成以计划部为核心，计划管理延伸至各负责部门的大计划管理模式，由计划部向上直接对口公司决策层，向下综合协调公司相关设计、设备管理部门和项目工地，在缩减了管理层次的基础上，也减少了公司决策层的对口部门，信息的加工处理更加集中和统一。

　　二、充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理

　　目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，丰富的视图功能，具备公司层面的全局资源管理管理能力，能够从机械、人员等国各个方面进行统一调配，能够从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，特别是EP部分与C部分链接逻辑关系后，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自

[1] [2] 下一页