大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，大型项目平均超出计划交付时间20%—50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，信息化究竟是金钥匙，还是黑洞?监理就能解决问题吗?

　　10月9日，在全国信息技术应用工作会议上信息产业部部长吴基传说，“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。他同时指出，装备制造业的信息化和企 业信息化将是工作的重点和突破口。

　　面对5000亿元市场规模，谁不想多分一杯羹?国内外的信息产品技术提供商窥伺已久。然而大量的中国企业在信息化投资上仍然犹豫不决。有调查表明，大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，大型项目平均超出计划交付时间20%-50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。

　　企业不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞?企业决策陷入两难境地。80个亿打水漂?

　　中国的信息化并不是这几年才进入高潮的，一位对信息产业研究了几十年的专家告诉记者，这次是中国第3次信息化高潮。以往的信息化总是在投资高峰之后，旋即进入低谷，留给企业的是大量瘫痪的系统，损失少的也有几十个亿。记不清什么时候就有了“70个亿，80个亿，打水漂”的说法。每次陷入“IT黑洞”至少5年后，中国的用户才逐渐恢复信心，被破坏的市场重现活力。

　　然而新世纪迎来的信息化高潮走得并不轻松。

　　2000年7月16日长虹ERP(企业资源规划，企业信息化的核心系统)一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音便不绝于耳。有传言，项目上线之后，长虹的IT人员都走光了;还有的说长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统;甚至在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。

　　而长虹的这次信息化投资是1999年4月26日，公司总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板投资5000万元，把ERP作为长虹第一代信息管理系统。应该说这项投资在长虹的战略发展规划中都是重要的一步棋。

　　今年当有记者来到长虹时，证实了ERP系统还在长虹某些领域内正常运行着。尽管谣言不攻自破，但信息化仍犹如笼罩在企业头上的重重疑云。监理应运而生

　　信息化对每一个企业都是一种挑战，风险毋庸置疑。技术风险、服务商风险、过程风险、质量风险、进度风险等等都存在于所有项目之中。如何避免并减少这些潜伏的危机，成了所有IT项目负责人最关心的问题。于是在这种背景下，引入项目监理成为国内一些IT项目规避失控风险的一种尝试。

　　年中，信息产业部办公厅批复并指示国研科技公司和其它两家研究机构开展信息化工程监理试点工作，并着手制定国家IT监理的标准化规范，从而为IT监理的规范化和资质认证。

　　8月1日，北京市信息化工作办公室正式开始执行《北京市信息系统工程监理管理办法(试行)》，对信息系统工程监理及监理单位、监理工程师的资格认证做了明确的规定。预计两年内，在国家大型工程和财政支持的信息化工程项目都将强制实行监理制度。把信息化当作工程项目监理那就离失败不远了

　　目前信息化监理还是一个新生的行业，市场上的信息化监理公司良莠不齐，有不少甚至直接来源于建筑的监理公司。有信息产品供应商毫不客气地指出，“如果把信息化项目当作工程项目来监理，就离失败不远了!”信息化项目不同于一般的工程项目，尽管具备采购、实施等项目程序，但最重要的步骤在于实施管理变革，所以这很难用一般的工程项目监理的方式。

　　SAP大中国区执行副总裁黄骁俭认为，政府意识到在推进信息化的过程中降低风险，这是件好事。关键问题是，由谁来监理?监理什么内容?如何监理?他认为，企业的管理系统的质量保证体系标准恐怕很难制定。这在国外也没有先例。

　　而且企业的管理改进是一个持续不断的过程，没有结尾。有人把它总结为：没完没了的ERP，不见不散的项目组。黄骁俭分析：“那些持续在做的项目总是在改进，才具有生命力，它的效果也不断地体现出来。今天我们所有的企业，都不是在一个静态的封闭的环境下去经营的，它所处的一个竞争环境是不断地变化的，这就要求企业有一种及时响应的能力，企业的所有的管理的理念，管理规则、经营方式都需要迅速地调整。所以说持续改进是成功的ERP实施的关键。”信息化不是代罪羔羊

　　谈起项目“失败”这个字眼，长虹的黄东进略显激动：“如何评定一个信息化项目实施成功还是失败，现在也还处在一个调查和讨论的过程中。一个企业的ERP做得很好，但是产品很陈旧，你能指望消费者就因为

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