(2)在项目实施的各个阶段根据项目设计和建造方案对应的项目WBS结构进行工作量分解，范围从分项工程直至单体工程，保持计划要素在上下级和同级之间一致的逻辑关系;再根据二级计划和相应的资源投入建立具体到月、周甚至天的工作进度计划，真正使进度落实到具体时间点的责任人。

　　(3)根据项目总流程和项目内容的特点选择相适应的计算体系和管理模式。

　　例如，在东方1号气田工期开发项目上，根据部分分项工程计划有一定浮时的特点，对每一计划单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定最早完工和最晚完工时间，反复优化进度百分比，建立双S曲线进度跟踪体系，取得了较好效果。

　　又例如，在渤海某油田开发项目上，根据项目工期过紧、需要全线赶工的特点，对每一计算单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定赶工后可能实现的里程碑完工点，在主计划的基础上制定各分项工程每月甚至每周的实施计划，然后每天进行跟踪管理，也取得了较好效果。

　　(4)在进度管理中，根据不同分项工程的不同时段和特点，综合动用各种手段以便取得更佳的效果。例如，在东方1号气田I期开发项目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：

　　① 与乙方先签意向书，具备意向书规定条件时再签合同;

　　② 加强现场施工的合同管理，建立周例会基础上的月度高层协调会制度，加强对承包商的支持与监控。

　　3、 量化基础上的费用控制

　　实现费用控制的量化管理，最重要的是建立WBS结构与工作量分解系统相一致的费用分解体系，并进行全过程全方位全员的跟踪分析和管理。主要步骤如下：

　　(1)从概算编制时就开始对项目概算进行控制，即根据设计参数对比概算标准，根据市场询价对比编制采用价并进行偏差分析。

　　(2)根据基本设计批准概算和建立的WBS结构及相应的工作量分解数据，确立每一单项工作的内容与对应费用，建立对应每一设备标和工程标的项目概算分解系统。

　　(3)在实施过程中，根据详细设计、施工设计的工作量细化结果进一步优化概算分解系统，并与批准概算对比，对整个项目的概算平衡情况进行初步分析和平衡，确立各项设备、各分项工程的标底费用。

　　(4)建立费用跟踪与平衡系统和报表体系，对每一项签订的合同对应其标底费用、概算分解费用进行统计建档，并进行过程中的平衡分析，对可能的费用偏差进行预测，确立可行的对应措施，定期编制费用控制报告。

　　具体管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同变更的控制。材料与设备采办可以通过招标竞价来控制，但对工程合同的控制和合同变更，需要对工程的工作量有深入了解，对价格和工期有基本把握，还需要有一定的谈判技巧，难度相当大。 　　例如对东方1号气田I期开发项目的某项海上安装总包合同的控制。开始承包商报价与对应概算相比高出30% ，如果合同价不能控制在概算费用之内，对整个概算费用将十分不利。为此，我们对承包商报价按照概算对应项目进行深入、细致的分析，并反复对比，找出主要差别在铺管船天、待机系数、管理费和报价系数上;接着对每一项工作内容、每一道工序、每一条船舶概况做了深入分析，确定出比较合理的施工方案、工期和费用，最后在与承包商澄清时，详细说明了合理的铺管船天和待机系数、管理费系数，终于将合同价格控制在概算之内。

　　又例如，对渤海某油田开发项目基本设计合同变更的控制。国外承包商开始提出的变更报价是合同价的22% 。在谈判中，我们对每一份变更设计及图纸实际需要的人工时进行了深入分析，核算出比较准确的成本，与承包商逐项澄清，最终使变更费用降到了比较合理的价位上。

　　4 、量化项目管理的综合机制

　　量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行控制，而且要对项目目标的各个控制内容进行综合管理，追求系统的最大效应。

　　目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。

　　(1)项目管理观念有待进一步升华

　　我们一直在倡导也在努力追求全员全系统全过程的项目管理，但在具体实施的一些细节上还存在不足，如甲乙方工程进度统计不一致，反映出甲乙方在进度管理上的不协调;又如合同变

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