在几年前某公司的一次实战演练研讨课上，有一位项目经理站起来求助说：“我来自广州分公司，我有一个实际难题请各位同事和梁老师指导一下。前几天我有件很重要的工作要安排给小张，我跟小张配合工作两年了，我对他很了解，我要求他25天内完成这件工作，没想到他一口回绝说：‘25天怎么可能呢?至少得40天!’我找了他两次他都是这个态度，我真的没办法了。这项目工作对我这个项目整体进度很重要，各位能不能给我提供些高招。”

　　我把这个问题也提给了当时在场的项目经理，在这几年的培训课堂上我经常也请项目经理们提供他们的解决办法。他们提出的典型做法主要有以下这些：

　　项目经理A：“问问他为什么需要40天，然后针对其中不合理的地方进行纠正。”

　　项目经理B：“让他把工作详细分解一下，一项一项跟他核对。”

　　项目经理C：“问问他需要什么支持，看你能帮他做什么。”

　　项目经理D：“找领导解决问题。”

　　项目经理E：“请他吃个饭。”

　　项目经理F：“如果我有权给他发奖金我就用奖金激励他，可惜我没有。”

　　项目经理G：“如果不行就让他加班，或者陪他一起加班吧。”

　　项目经理H：“加人或者换人。”

　　项目经理I：“开个会，让大家说说是不是真的需要40天。”

　　项目经理J：“问问谁能25天搞掂，如果有人能做让他做，表扬一下他，多发点项目奖。”

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　　大部分项目经理的建议有借鉴意义，但是并没有能够正确地迈出解决这个问题的第一步，只有少数项目经理能全面地考虑问题、由浅入深地分步骤制定解决方案。

　　面对这个问题，我们首先应该分析我们的对象。项目经理对小张很了解，根据其能力提出了25天的要求。而小张提出了一个差异较大的时间，这背后一定是有原因的。项目经理的第一步一定是分析这个原因，然后才会有针对性的各种不同解决做法。少数项目经理能提出这样的建议：“我觉得不同的问题得用不同的对策，比如有可能小张觉得你在上一个项目过程中对他不公平，现在用这种方式表达他的不满;也可能是他个人或家庭有什么困难导致没法加班;也可能是他对这件工作的理解确实跟你不一样。所以建议你先了解了解他拒绝的真实原因，然后再说。”

　　这个问题其实是项目经理可能会经常遇到的难题。大部分项目经理们凭第一感觉得出的做法是不太适当的。如果小张对他个人不满而他跟小张去详细分解工作，显然南辕北辙。当然，不排除其中一部分人在碰壁以后逐步找到了正确的做法。

　　从对这个问题的多次讨论中我们能得出的第一个结论是：现在的项目经理们在沟通、协调方面的意识和技能普遍不足够。他/她们在这方面考虑得不多，遇到具体问题时多数人采用的是“直线型”的解决办法，意思是直接提要求、直接要结果、不行就找领导的方式。

　　对于人这个最复杂、最无规律的对象，用类似的这种与机器打交道的语言往往不会有效。相对于估算、定义、分配、分析、检查等这类项目经理的“硬技能”而言，这个问题需要更多地依靠软技能来解决。而且，这并不是唯一需要项目经理运用软技能来解决的问题，诸如下列种种日常问题和工作都需要使用软技能：

　　l 进行团队建设以及团队成员相关工作

　　n 提高项目团队士气

　　n 说服成员接受工作挑战

　　n 说服成员加班

　　n 说服欲离职成员完成关键工作后再走

　　n 鼓励、激励成员

　　n 批评

　　n ……

　　l 协调多部门配合工作

　　n 分派工作，协调各部门不同意见

　　n 当外部门人员没有按时完成工作时进行协调、推动

　　n 寻求外部资源配合

　　n ……

　　l 请求领导支持和帮助

　　n 请求领导及时审批、签字

　　n 请求领导增加项目资源

　　n 当领导提出无法达到的项目目标时与之协商

　　n ……

　　l 管理供应商

　　n 协调变更事宜

　　n 解决意见分歧

　　n ……

　　l 协调客户关系

　　n 解决需求变更之类的矛盾

　　n 建设、密切客户关系

　　n 推动客户完成他们的配合工作

　　n ……

　　l 其他工作

　　n 商务交流或谈判

　　n 主持会议

　　n 方案讲解

　　n ……

　　l ……

　　以上这些工作占了项目经理日常工作的相当大比例，它们在很大程度上影响了项目的成败。

　　然而，中国的大部分项目经理并没有接受到足够的软技能教育，他/她们大多是从技术、业务岗位上提拔起来的，技术、专项业务工作是他们的日常工作。他们中的很多人甚至没有接受过项目管理培训，而在学习过项目管理知识的这一小部分人当中，学习过软技能的人就更少了。而在目前的项目管理知识体系中，涉及软技能的比例也是小之又少。

　　因此，从项目经理群体所掌握的知识和技能的角度分析，我们的第二个结论是：目前项目经理群体所掌握的专业知识和项目管理体系知识并不足以使他/她们有效解决项目管理过程中的常见问题。