写下这些话的时候，我其实已经觉得自己并不是在吐槽了，而是在一块块墓碑前缅怀那些揉碎、砸破、一点一点被吞噬掉的热情和专注。但愿它们，能够坚实的落入尘土，生长出一朵名叫“理性”的花来。

　　浮夸之殇

　　在已经过了A轮正在往B轮走的创业公司中，我们经常会发现有些团队成员，包括高层或普通员工，已经失去了创业精神，开始犯起了好大喜功和善于YY的病。其实，一旦团队脱离的踏实的作风开始走向浮夸，且这种风气不能及时发现并调整，那么创业的失败几乎不可避免。

　　这种浮夸的思潮常常表现为：

　　“我们是个平台型公司，我们这个平台上要引入XX个外部开发者和客户，让他们在我们的生态圈内给用户提供无限商业可能。”

　　什么样的公司是个平台型公司，什么样的产品敢在当前巨头割据的市场上号称自己是个平台型产品?你是微信支付宝吗?你上没有打通起码上千商户，下没有打通百万级C端用户就号称要做平台?先把你的产品定位成工具行不行?先做一个好用的工具性系统好不好?我也想当上CEO迎娶白富美走上人生巅峰，可那是我真正拥有了与之相匹配的能力的时候。在没有具备这种能力的时候，一切都是YY，而光YY并不能让你的产品成为平台。

　　这种思潮的危害并不只是给人洗脑这么简单，它对团队的影响在于：如果高层沾染了这种习气，会在产品战略上偏离踏实的地基，走向脱离真实需求的危险境地。

　　比如手头有个很典型的例子：一个朋友创业中正准备做个非标金融资产的交易市场，这样可以填补当前公开市场资产标的少，流转不畅，交易成本高的问题，这样市场既有需求，自己的公司也可以坐收佣金。我听了之后只能呵呵。

　　稍微熟悉中国金融市场的人都知道中国的证券交易所虽然只有两个，各地方的股权交易所，柜外市场层出不穷。大家都不是傻子，你看到的商机难道别人看不到吗?做一个资产交易市场这样的平台型产品，拼前端拼交互吗?拼价格拼技术吗?—长点心吧，拼的是流量。你得有这么多人到你这里来交易啊!连纽交所这样的单位都有庞大的团队专门来提升交易量以保证自己这个市场能持续活跃，你一个创业公司现在就开始规划这样一个产品，你是猴子派来的逗比吗?

　　讲真，在团队创业之初，产品需要够简单明了，不需赋予过多意义而应切实满足用户需求。画大饼固然可以圈钱，但是圈来钱之后你真的准备当下就开始和这么大块儿面吗?反过来想想，当VC听到你画的大饼的时候，肯定觉得：嘿，这小子有意思，这么点钱就能干这么大事儿，给他点让他试试，说不定成了呢?反正亏了也就这么点儿。所以，VC对于他投入的成本和预期的收益已经有了相当明确的评估，而你，只不过是个自己给自己洗脑的傻子罢了。如果你将来真的失败了，对于VC来说，他不过在他的投资成功率里降低了一点，而你却输掉了全部。

　　士气之殇

　　刚刚经历了整个团队的土崩瓦解，对于试错之后重构这件事给士气造成的影响，个人觉得有了一些发言权。

　　如果说互联网产品的试错阶段发现产品货不对板需要重构的时候，产品经理也许还能忍耐，让开发人员把自己辛辛苦苦敲出来的上千行代码挖个坑埋了，那种感觉，也许就像把自己的孩子活埋了那么痛苦。也许我不是一个特别坚强的产品经理，但当我告诉开发同事，以前做的东西全部报废了的时候，我的内心几乎是崩溃的。

　　这些惨痛的教训告诉我，在规划1.0版本的产品时，虽然要达到PMF(product/market fit，即超出MVP，达到市场可接受)的程度，但是若功能点所需开发周期已经超过120人/日时，就必须切版本。也许你对你的产品有绝对的信心，也许这个产品会一炮走红，但是，扪心自问，这种概率有多高?你真的不是芸芸众生中很普通的一员吗?作为产品经理，你所要负责的不仅仅是需求，而是整个研发团队的心血有没有白费(写到这里有点想吐，确实没这么煽情，但是你得自己给自己这么打鸡血，不然更没存在感)。也许你做不到让大家立刻飞黄腾达，但是你至少应该让大家少做点无用功吧。

　　中型研发团队有十几个人，分成三个左右研发小组，如果这样的规模来负责一条产品线上的两到三个产品，很有可能是一荣俱荣一损俱损，因为在产品线最开始规划的时候，很有可能技术架构就是为某种特定产品的业务服务的，一旦产品的业务架构发生变化，那么整个技术架构的变化几乎不可避免。最后出现忙了大半年，累得要死什么也没干出来的结果。到那时候，如果又正好临近年底，明年开春你可以数数还有几个人回来继续跟你干。

　　模式之殇

　　创业公司的创始人背景，常常决定了这个公司将来的业务模式。

　　技术背景的创始人，很难对金融业务有更多想象，而金融背景的创始人，很难对互联网到底能帮金融做什么概念缺缺。因此，这要求创始人团队密切的沟通和价值观的高度一致，才能创造出令人惊喜的互联网金融产品来。

　　较为失败的案例就是：技术出身的创始人，把互联网产品做成了项目级的外包产品。一旦成为别家的定制化开发单位，不但对VC来说毫无高估值可言，对于公司本身来说，极难技术沉淀，将来转型成自己运营的产品几无可能。

　　懂行的朋友告诉我，甲方出身的技术团队，要改造成乙方技术团队非常困难(并不是不行，成本很高，外包公司的运作模式与互联网公司的运作模式完全不同)，乙方转成甲方也非常困难，所以，想以项目积累经验最后成为自我运营的产品，也许Oracle做到了，SAP做到了，但当前作为一个创业的尝试，需要做好要么做不大，要么做大了痛苦转型的精神准备。

　　写到这里我基本上词穷了，因为我发现一切痛苦的根源在于人性的自负。高估自己，低估环境，只要存在这种内在的侥幸心理，那么失败，总会如影随形。

　　然而，并不是没有办法尽量避免个性的自负，这个办法就是：静下心，脚踏实地，多问多学，绝不臆测，做好自己能做的，即可。