因此，项目管理是一门学科，包括特殊的知识体系牙口一套专门的研究工具。在本章中，我们解释项目管理怎样不同于过程管理和例外管理，介绍九大知识模块，强调综合和管理期望的重要性。并总括管理的五大职能。

　　项目成功并不是一种“偶然”，它来自人们使用的注重实际的工具，这些工具适合特殊种类的项目和受过训练的组织环境。要理解什么促使项目管理“成功”，我们需要从它的基础个体，即项目着手。本章中，我们将解释什么是项目和什么不是项目，并描述项目管理这一门学科的基础。

　　项目是一种工作

　　理解什么是项目是非常重要的，这样项目经理和项目团队才能选择适当约项目管理工具。本节给出了项目的基本定义。

　　首先，让我们检查任何一种工作活动的一些特征，也包括项目活动。因比，所有的工作(包括项目在内)都具有如下要素。

　　使用资源。对于这个定义来说，资源包括人、资金、装备、想法等。不论组织是精炼石油、建造建筑物、编制电脑程序、完成管理咨询任务、给人造卫星设计一份说明、开发新产品和服务，或者如外科手术般的摘除癌症肿瘤，管理者都要对资源的高效应用负责。

　　要求或者需要。客户以及他们为产品和服务花费较少资金的意愿，是任何组织生存的源泉，政府、商业或者慈善团体也是如此。成功的组织要注意，客户需要交付体现客户价值的产品和服务。

　　具有目标。一般地，管理就是建立目标并组织资源达到目标的过程。

　　这三个因素描述了项目，但是不足以区分项目和非项目。一般公认的项目的定义是：项目是一项临时性的工作投入，产生唯一的工作结果。让我们看看项目区别于和其他工作的三个特征。

　　项目具有临时性。临时性意味着项目有开始和结束。当发起人组织批准项目时项目开始，项目符合要求时项目结束。所有良好管理的项目必定走向结束!例如，建造主要的市区旅馆的项目需要1—2年的时间，但是项目最终要完成这项工作。

　　项目具有独特性。独特性意味着项目创造的工作产品或者过程是新颖的、不同的。尽管二次编写账目可付系统协同软件项目与此项目第一次相类似，但是它们仍然存在一些不同之处，可能某些与报告的形式一样简单。相同的是“挖两条沟”(目的或者地形可能不同)或者组织两次大会(地点或者程序可能不同)等。例如，虽然旅馆可能有类似的设计(“足迹”)，但是每个旅馆包含于建筑中的人和材料是不同的。

　　项目是渐进明细的。这意味着项目进行的步骤或者阶段。大多数良好管理的项目都使用阶段方法，按照项目的控制需要定义项目阶段。例如，真正的地产开发者经常投机地获得土地，然后使之成为整体，按照当地市场的需要建造旅馆、餐厅和大会中心。在第5章和其后的章节中，我们将更多地描述项目生命期阶段。

　　现在，让我们来了解典型的组织如何使用这个作为临时的、独特的、渐进明细的项目定义去识别工作活动，而这些工作活动会从项目管理工具中得到最好的利益。图1-1说明了可能发生在组织中的三种类型的工作。第一列和第三列简单易懂，定义了什么是项目和什么不是项目。让我们看这列标题——可能是项目”。“可能”这列在抱怨项目管理方面是很重要的，项目管理是官僚的，包括很多会议。差别在于需要越过分界面管理和处理复杂的事物。

　　为什么您应该关心与非项目的区别呢?并不是个人或者组织做的每件事情都是项目，只有一部分是项目。项目不是以人们日常的工作为代表的，而是需要创造新的成果。 项目是战略!因为项目是复杂的和战略性的， 所以它们要求一套独特的、依赖经验的管理工具。

　　在术语“项目”指工作活动的同时，人们一般也使用这个词指组织资源。因此，项目执行的工作包括：项目启动之后，他们“计划工作，执行计划”，做出必要的修正并终止项目。

　　最新的观点将项目视为企业战略的基本组成部分。项目是一种重要的组织工作，原因是它能产生创新。由于项目能产生创新，好的组织采用投资政策和管理意图明确地排列他们的项目。我们将在下一章和随后的章节中进一步探究项目的选择和定义。

　　项目区别于任务和过程

　　区别项目和其他种类的工作是十分重要的。项目比任务更复杂，比过程更独特。它们之间没有清晰的区别，个人和组织应开发并判断它们的差异是在什么地方以及怎样阐明。

　　项目比任务更复杂。对个人而言，坚持上午工作似乎是一项主要的事业。这是个人为了维持职业所必须做的事情，它需要资源，也有既定的目标。个人需要应用某种预见去识别考虑到风险在内的最佳路径。人们甚至可以为事业创造一份“应该做什么”的清单，以便记住所有的步骤。

　　然而，从企业的视角来看，个人的工作是任务而非项目。因为这不需要人们的协调(虽然组织汽车联营是个例外)，不需要资本投资，不需要从细心管理中获利。在大多数组织中，任务是个人能依靠自己在几小时或者几天时间内完成的。

　　虽然项目和任务都有最终目标，都需要使用资源，但为正在进行的工作任务发展项目管理方法，还是有一些价值的。我们认为将项目管理工具的价值包含进对项目的定义中是很重要的。但是，在那些并不复杂的工作中应用复杂的项目管理工具却也没有什么意义。

　　我们想强调，项目管理不是管理您“做什么”的清单的。在第6章中，我们再次转向对任务的讨论，并将其作为项目组织的工作分解结构的活动进行检查。

　　一些组织未能认识到任务和项目之间的区别。特别的方法适用于任务而非项目。在这些组织中，投入和运气的结合推动执行。组织从其项目中经常得到不一致的结果，并趋向将结果(好或者坏)归因于个人。 然而，在过去的10年中，项目管理职业得到不断发展，它在企业标准上去系统地衡量和发展“项目管理成熟度”。现在，我们能更容易确认成功项目管理的原因和结果。

　　接下来，让我们分析项目与过程有何差异。过程有三种组成：输入、转化和输出。从一个组织的立场而言，过程通常是重复性的，生产普通输出物。项目不同于过程，原因是它在输入、转化和输出上很少有连贯性。例如，如果某个个人项目是生产扩音器电路。同样的生产继续第二次、第三次或者第四次就不能成为项目，而成为了重复性的活动。如果生产的扩音器都是一样的，我们就建立了一条生产线。因而我们是在管理过程而不是项目。这里的结论是，个人应该决定客户的要求是生产一个扩音器，还是生产一批扩音器，或者建设一条生产扩音器生产线。通常，个人完成不必要的或者无预算的工作，项目管理团体会出现“范围潜变”这一众所周知的现象。

　　过程的其他例证是制造业、工资表加工及建筑物维护。过程管理集中在标准化，尤其是输出上。为了完成连贯性、高质量、标准化的输出，过程管理将要求放在输入(未加工的材料)和产品从输入转化为输出上。高量、高质的输出是过程管理的一个典型目标。

　　“过程管理”和“项目管理”学科的区别在于目标和度量体系。在过程管理中，目标和测量体系的设立是为了在过程中消除变化，因为变化是不经济的。在这一点上对一个新产品的开发是有益的。如果一个人正在购买汽车，他会认为自己所购买的任何汽车将会与其他汽车像模型一样一致，并且拥有广告显示的性能。管理者设计制造过程以消除变化，目的就是为了生产符合期望、质量一致的汽车。亨利·福特最著名的关于T型车的引用语——“顾客能够得到他想要的任何颜色的汽车，只要它是黑色的”，就是效率的一个极端的例子。