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随着我国城市化进程步伐的加快，市政工程进一步向功能性、美观性、文化性方面发展，加之改革开放、完善和提高投资环境的需要，现在，小编就整理出工程项目管理的现状以及相关知识。
 

我国建筑工程项目管理的现状
 

1、项目管理体制不健全
 

若要保证项目管理的效率、质量，就必须拥有一套合理、科学、完整的管理体制并设立专项管理机构与部门，根据项目施工的具体标准、需要安排管理人员的岗位、任务。然而，目前我国多数建筑工程建设项目在实施的过程中，均不同程度存在管理体制不完善、不健全的问题，往往为了缩减成本、节约开支而减少管理人员的数量或撤销管理部门，以至于在岗人员身兼数职、监管工作不到位，未能充分发挥项目管理的应有作用，不利于企业的长期发展。
 

2、管理水平落后
 

目前，在建筑工程项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员对相关专业了解不够，思想认识不足，导致对工程项目合同的拟定和管理不严格、不合理。最终不仅损失了企业的经济利益，同时还损害了企业的信誉度。工程项目部施工管理不到位，工程观感质量意识淡漠。没有科学合理的划分施工阶段，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点，从而导致施工管理效率低下，施工质量得不到保证。

3、建筑工程管理人员的综合素质还有待提高
 

工作人员中受过高等教育的不多，并且其学历也不高。建筑企业对懂技术的人员较为重视，而缺乏对管理人员的重视。导致目前出现缺少具有较高素质技术型工作人员的同时，还缺乏合格管理型工作人员的现象。由于我国的建筑业属于劳动密集型行业，而在一线实施操作的工作人员，不具备较高的技术水平，同时也没有较高的综合素质。因此，工程的完成质量受到了严重影响。此外，在建筑工程项目实施的过程中，现场的实际操作任务通常是由农民工完成，而大部分农民工的文化程度比较低，并且其中大部分农民工没有接受过正规培训，使其不能对相应的安全知识进行掌握，也不具备进行施工的专业技能。因此，工程质量会受到严重影响，同时也容易发生安全事故。
 

我国建筑工程项目管理的措施
 

1、完善工程管理体制
 

管理体制是保证工程有效开展的保证，是实施有效管理的活动主题。对于管理体制的完善，应从领导力和团队入手，首先要完善领导负责制，根据组织章程，明确划分任务以及责任权限，及时对下属完善情况进行监督，当发现问题是督促其予以实施整改;其次要有一支高效、科学的工程管理队伍。在项目刚开始阶段，就要选择一支团结协作的项目团队，其中包括项目经理的相关领导及成员。过树立全新的管理理念，向管理要工期、要进度，保证预期目标按时完成;其次，在进度计划的基础上，应制定其他的计划。进度管理的重要工作就是进度计划，计划的好坏与后期各项工作的顺利开展密切相关。
 

2、建立和完善法律法规制度，创新建筑工程项目管理的理念
 

首先，国家应该建立相应的、健全的建筑工程管理的法律法规，并确保其能够有效的实施，为工程管理提供法律依据。其次，在增加工程管理方面的法律法规的同时制定新的法律法规，强制推行专业的工程项目管理，硬性规定管理的范围，严格控制和考核项目管理企业的专业化和职业化，以确保工程建设过程中个项目进行井然有序的各种困难，逐步缩小和世界先进水平的差距。建筑工程项目管理的改革与创新，首先需要企业高层领导、管理者给予足够的重视与支持，进一步加大经费投入，改变以往传统、守旧的管理思想与计划管理模式，树立创新意识，积极引进、培养现代化管理人才，充分体现项目管理创新工作的重要性、紧迫性，为各项管理活动创造良好的工作环境与保障。

3、加大人才培养
 

在建筑企业的发展过程中，提高员工素质具有十分重要的作用。所以(1)加强管理队伍的培训力度，教授其国际通用模式中的管理理念、体制以及制度，以提高我国建筑企业的管理水平，进而与国际接轨;(2)定期对有经验的管理、技术人员实施培训，以满足国内、外的市场需求;(3)将国内、外的相关培训进行有机结合，以提升管理人员的实际管理能力，同时提升管理人员的国际视野。对一线的施工人员，根据其现有的技术水平，制定相应的技能与安全知识的培训，同时还需要对其进行相应的素质培训，以提高施工人员的工作效率与施工质量。此外，制定相应的奖罚制度，使员工能够自觉提高自身的专业素质。
 

工程项目成本管理现状探析
 

一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制
 

项目承包不到位，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。
 

例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。在成本核算方面，项目部上级财务等有关部门牵头，阶段性地按季度或者按年度进行成本核算。假如上级部门不组织，几乎没有项目部会有规律地进行成本核算。原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂，工作量大，参加人员较多，影响施工生产，所以核算频率越少越好。这样造成核算时间间隔偏长，不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，以便及时采取措施控制。施工项目部虽然成本管理制度“上墙”，但无人监督执行，成本控制办法不完善。
 

二、成本核算水平低
 

成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。
 

比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差;同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端。