3.3.建设工程项目“全过程全系统4层次5维度建设管理工作模型”：
总揽建设管理的五个维度的工作，是在同一时间域和空间域中“并行协同”进行的。若把时间轴作为一个标尺，将上述设置开发作业、技术验证、建设管理、项目决策等四个层次，并将过程、目标及流程都纳入进来，就形成了建设工程“全过程全系统4层次5维度建设管理工作模型”。如下页示意图。

图3.3：全过程全系统4层次5维度建设管理工作模型

此模型图构建了①管理层级②项目开发过程③基于产品的生产作业④职能目标管理模块⑤控制流程的建设工程全过程全系统的“建设管理地图”。
（1）项目准备(SU)流程
项目需要花费时间和成本来启动，所以启动活动应当事先进行计划、并受监督和控制。我们在开始任何一项工程，分配任何一个资源之前，应如实回答这一问题以保证不会浪费我们所投入的资源：“我们是否有一个可行的、有价值的项目？”为此：
 必须有一个人迈出第一步，做出使项目开始的第一个决定；
 在对项目任务做出合理的发包决策之前，需要某些基本信息；
 在进入启动阶段之前，应提交启动阶段计划进行审批。
这就是项目准备流程(SU)（阶段II--论证立项及报审），此流程为确保项目启动前已经具备先决条件。这样做，可以最少而必要的工作决定项目是否值得做，甚至是否值得启动。否则，任何事情也不应该做，防止不合理的项目启动。这一过程的完成，建设总监（项目委员会）就项目的启动进行批准。
阶段II的活动是确定所提出重大新系统的可行性和迫切性，并建立与建设单位战略规划兼容的项目初始控制基准线--《《项目纲要》》，定义明确的建设使命方案，并安排或确保所需技术开发的责任。
最后将《项目即将开始》的消息通知到有关的地点及其所需的人员标志着项目的开始。
（2）项目启动流程IP（建设管理策划阶段）
为了获得项目成功，所有相关方都必须清楚项目想要取得什么？为什么需要项目？如何取得项目成果和他们各自有什么职责？这样各相关方才能真正承诺投入资源，给项目的启动和以后的有效实施奠定一个可靠的决策基础。如果没有明确的定义，组织可能就要被迫承诺在项目中投入大量的财务和资源，建设单位总监（项目委员会）将会处于“撞大运”的状态。
项目启动流程（建设管理策划阶段）的目的，是为建设管理建立坚实的基础，使公司高层在承诺大笔资金投入前，能够了解为了交付项目产品需要完成的工作并充满信心。项目启动（建设管理策划）阶段使建设单位总监（项目委员会），通过项目督导流程，能够判断项目是否与公司或项目群的目标一致，以便授权项目继续进行。
这个阶段（项目启动流程）是项目生命周期过程中重要的策划和计划环节。开始于委任建(设)管(理)经理。其工作目标是完成项目各种计划的编制；主要工作是选择那些善于合作的团体成员和利用许多不同的知识体系和经验，领导项目团队来组织策划和实施项目；建设管理的组织结构应清楚地、详尽地说明项目各方能围绕项目的整体目标发挥各自的责任和作用。需要确立项目的目标和工程方案，建立项目总体的管理策略；其阶段性可交付成果是《项目计划》，对监督和控制相关建设管理工作进行详细的安排和确定流程，并需要记录进项目手册中。在得到批准后标志着这一阶段的结束。该阶段是决定项目成败的关键。
（3）项目审批及督导流程
项目建设总监（项目委员会）负责保证项目有持续业务论证。项目审批及督导流程为建设总监（项目委员会）提供了既保证决策、又不会负担过重的一种机制。
建设总监（项目委员会）角色的一个关键职责，对项目的成功负责，是要与公司或项目群管理层建立密切联系并充当沟通（通报）的渠道。项目建设总监（项目委员会）通过报告进行监控，通过纠偏管理对项目进行决策调整，通过一系列决策点进行控制。建管经理进行“项目会议”并将任何超出项目“基准线”的偏差情况通知建设总监（项目委员会）进行决策。
项目审批及督导流程，从“项目准备（论证立项及报审）”阶段结束，在启动请示触发下开始，持续到“项目收尾”。
（4）建设项目管理流程
对项目而言，建设单位的项目管理是其中的主体，处于主导地位。建设工程项目的建设过程中往往涉及法律、技术、财务、行政等多方面要素，需要考虑任命一个建设管理机构或建(设)管(理)经理，运用自己的专业知识来帮助定义目标、帮助建议与评估为达到目标而采取的行动和措施；对项目进行全过程的计划、监视、评审和决策等控制工作。对于大型的和复杂的项目，就特别需要将建设管理分离出来以便协助项目建设总监纵揽全局。
建设管理机构的宗旨是代表建设单位，为建设单位的利益而采取行动，他的责任是从项目的开始到项目的完成全过程提供合理而有效的服务，选择、协调、整合和管理不同规则和专业的专家和人员，以期满足项目的目标和《项目纲要》要求。
建(设)管(理)经理是建设单位在该工程项目上全权委托的管理代理人，负责项目组织、计划与实施，是项目的直接领导者与组织者。建管经理应享有充分授权，包括人、财、物、技术和经济等方面的管理权力。建管经理需要定期向建设单位报告；如遇到重大事项时，必须及时向建设单位请示决策。
（5）项目阶段内控制流程
建设工程的实际实施大多数采用外包合同形式展开。合同包来自《项目计划》、《阶段计划》或《项目实施大纲》中的工作计划。是对项目产品和相应的产品描述进一步分解得到的。合同包用于定义和控制承包经理将要完成的工作，并为承包合同设定容许偏差。
项目阶段内控制流程描述了建管经理在项目实施各阶段期间如何处理日常管理工作。该流程适用于项目中的每一个实施交付合同阶段。项目阶段内控制流程的目的，是分配需要完成的项目产品工作（Plan），监视这些工作(D)，检查和发现问题(C)，并决策（Action）采取纠正性行动，来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。同时向建设总监（项目委员会）提交《进展及纠偏报告》。
（6）阶段边界偏差管理流程