如何下达新产品开发任务，看似简单的工作，但我们在许多企业中发现存在一些困惑。

　　困惑之一是，由谁来编写新产品开发任务书?任务书由哪个部门下达呢?

　　有的企业由研发部门负责人编写新产品开发任务书，在这些企业中往往由市场人员传递客户需求。在公司高层联席会议上，传递给研发副总;有的企业中，是由销售人员通过电话或者邮件形式传递给研发部门，由研发部门编写任务书，研发副总或者公司总经理批准任务书，然后下达给由技术人员组建的研发团队。在这些企业中，我们发现技术导向明显，在任务书中描述大量的产品功能和性能指标描述，而市场信息较为缺乏，竞争对手是谁?客户是谁?往往比较缺失。但这些市场信息，实际上是新产品开发的重要信息。所以，在这些企业环境中开发出来的新产品，往往保证了技术的成功，但不一定是新产品市场的成功，市场成功正是企业所需要的。

　　有的企业是由市场部门编写新产品开发任务书，因为他们坚信，新产品开发要以市场为导向，而不是以技术为导向，因为市场人员最了解市场，所以市场人员编写新产品开发任务书，也是市场导向的标致之一。但是，由于在这些公司中仅仅由市场部这一个功能部门去了解市场，分析竞争，和客户交流时形成“独腿”效应，一谈到技术，这些市场人员就噤若寒蝉。所以仅仅由市场人员了解市场、编写研发任务书也并非成功的做法。

　　在成功的企业中，由市场、服务、销售、技术等功能部门共同组建成一个联合团队，这个团队负责市场信息收集、分析、分配等市场需求管理，这个团队也负责新产品开发任务书编写，他们按照客户需求，结合市场的调查，编写新产品开发任务书，在任务书下达前，要经过公司决策委员会评审后才能正式下达给新产品开发项目经理。这也是我们顾问推荐的方法，在华为，通过实施“狼狈”计划，把市场类和技术类人员联合起来，共同和客户交流、共同收集市场需求、共同投标、共同编写新产品开发任务书。

　　在新产品开发中，我们提倡新产品开发以市场为导向，而不是技术导向的研发原则，市场导向的原则是客户需要什么，公司就开发什么，一个产品的成功，不仅仅是技术上的成功，这正如养育一个孩子，不能仅关注学习成绩。贝尔实验室平均每天有3个发明专利，有11位科学家在6次诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，但将相关科研发明应用到市场上并获利的却是其他公司。2008年，在连续六个季度亏损后，阿尔卡特朗讯公司已经将拥有46年历史的贝尔实验室大楼出售，房地产商Somerset购得了这座失去昔日荣耀的建筑，计划将其改建为商场和住宅楼，CEO陆思博(Patricia Russo)和非执行董事长瑟奇·谢瑞克(Serge Tchuruk)宣布辞职。

　　新产品开发要以市场为导向，也要求公司建立相应的市场类组织，在华为公司有一个部门，战略与Marketing部门，公司又专门成立了跨部门的组合管理团队(PMT)和需求管理团队(RMT)，他们运作市场管理流程和需求管理流程，并通过需求管理库，把日常收集的市场需求管理起来，公司的新产品开发任务书以市场需求为依据来下达。

　　困惑之二是，新产品开发任务书中包括哪些内容，具体怎么写?

　　站在新产品开发团队对任务的需求，一般来说，新产品开发任务书，包括以下基本内容：

　　竞争环境与产品包竞争性优势

　　要下达一个新产品开发任务，把要开发的新产品的竞争环境说清楚，因为新产品是瞄准一个或者几个细分市场开发的，在市场里，有许多竞争对手，也有许多竞争产品，下达任务书前，要把竞争环境调查清晰，新产品进入的市场中有哪些竞争对手，我们新开发的产品相对竞争对手，有什么优势，有什么差异化。打仗要知己知彼，开发新产品也是一样的，要在开发前知己知彼，新产品发布后向客户介绍时也会心中有数。如深圳特尔佳公司是开发汽车缓速器的，在开发新产品前，对福伊特、法士特两个国外竞争对手的产品进行过详细的调研和分析。

　　在一个技术人员导向开发新产品的公司中，作者在这个企业现场诊断时问一个技术体系的“牛人”：你们开发的这款新产品，竞争对手是谁，对竞争对手的产品功能、性能、可靠性、定价策略、集成营销策略、服务策略、订单履行策略有过分析吗?“牛人”回答说：还不知道竞争对手是谁。

　　战略目标定位

　　下达任务书时，要清楚本产品的战略定位是什么，这将为新产品开发团队提供明晰的方向，开发团队也会有的放矢。在描述新产品目标定位时要回答以下问题：

　　从我们的业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第一个发布的，用来抢占市场先机;或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族;是否是用本产品来进入新的市场?

　　如果开发新产品是为了抢占市场的，在项目时间、成本、质量策略上，可能是进度优先的策略，因为晚于推向市场，可能会被竞争对手首先抢占。在2000年左右，正是中国通讯市场跑马圈地阶段，当时本土一个大型通讯设备供应商在公司内部提出：推出第一个版本抢占市场，推出第二个版本巩固市场，推出第三个版本拓展市场。抢占市场阶段，新产品在质量上并非尽善尽美。

　　如果开发的新产品是为了取代上一代产品，需要把上代产品的有关缺陷收集过来，要一并改进。取代上代产品，要保证质量，一般来说要优于上代产品质量，改进了上代产品的缺陷，增加了新的功能。

　　如果开发的新产品是进入新市场的，就要把新市场的需求搞清楚，客户在时间、成本、质量上更看重哪些要素。一般来说，开发新的产品进入新的市场，在安索夫矩阵(Ansoff Matrix)中，这类业务风险是最大的，产品开发团队对技术风险和市场风险更要认真分析和控制。

　　价值描述

　　所谓价值，是指为客户创造什么价值，客户购买产品是为其创造价值的。正如德鲁克在《管理的实践》一书中举例：客户不是为了购买1/2英寸的钻孔机，而是因为需要一个1/2英寸的钻孔。

　　在下达新产品开发任务书时，要不断地自问：作为一个客户，我为什么要购买你的产品?为客户创造什么价值?驱动客户购买产品的动力是什么?

　　咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，是具有社会价值。而开发通讯设备产品，能为社会沟通带来方便、高效，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有咫尺感觉。

　　市场容量

　　开发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以企业也是要将有限的资源投入到比较好的市场机会中去。

　　什么是好的市场机会，市场容量大就是其中一个要素，有的市场，充其量全国也就是几千万元的市场容量，投资这个市场做得很辛苦，但也就是几千万元的收入(还假设你在国内垄断了整个市场)，但有的市场容量，有几千亿。所以要投资到市场容量大、而且又具备增长潜力的市场中。

　　在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量多大，以如何的增长速度在发展，如果投资这个新产品，我公司可以获得多大的份额，前三年可以获得多少收入，产品生命周期内能获得多少收入。

　　曲别针的供应商，无论公司实力多么强，相对于一流的通讯设备供应商，公司的年度收入一般来说无法超赶通讯设备供应商的收入，因为在当前通讯设备市场容量大，而曲别针市场容量小。

　　细分市场与客户情况

　　新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行开发的，那种靠一款产品包打天下的时代一去不复返。在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18-35岁年轻、时尚女性开发出了音乐手机，深受女性消费者的欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费的手机厂商一个个没落。只有市场细分，才能差异化进入市场，才有竞争优势。所以在新产品开发任务书中说明要开发的产品进入哪些细分市场，在这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。

　　清楚定位细分市场后，下一步要搞清楚在这个细分市场中客户的需求是什么，因为产品是按照客户需求开发的。在描述客户需求时，$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从八个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。

　　在步步高通信科技公司，有专门的市场部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。

　　项目目标(进度与财务目标)

　　新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。因为质量目标会由质量保证人员专门制订新产品开发项目质量保证计划，在这里就不论述了。

　　在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑点时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间估计偏差比较大，40-50%目标偏差是有可能的，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。

　　关于财务目标，包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。

　　这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制定的业务目标，这些是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。

　　作者讲授《研发项目管理》课程200余场，课程前会让学员做个练习：请描述案例项目的目标。作者发现，60%以上的描述仅仅关注技术性能指标，同时关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是我们国家企业项目管理水平的真实表现。

　　新产品开发团队成员

　　新产品开发团队是一个跨功能部门的团队，这个团队是包括市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，也会为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的开发市场成功负责。在有些企业中，一说到新产品开发，就认为是技术部门一个部门的事情，其它部门都是站在帮助技术部门完成新产品开发任务，所以在开发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。

　　在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。新产品开发项目经理就象一个小公司的总经理，他/她要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。在中兴通讯公司，实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。

　　在一些准备采用项目方式开发新产品的公司中，其中一个比较困难的事情是找不到合适的新产品开发项目经理，这是由于项目经理要在公司层面跨部门协调开发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为技术采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、在公司内部轮岗等方式进行培育。

　　在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命。

　　新产品开发任务书正如一个桥梁，连接了市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。(作者：深圳汉捷公司 郭富才)