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通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。

　　让每个人都有发展机会

　　每年春天，在一个神秘地被称为“C会议”的过程中，CEO韦尔奇和高级人力资源负责人科纳蒂大约花160个小时仔细审阅简历，看看有无将来领导通用电气的管理人才，但这些从他们的雷达监视器上显示出有希望的候选人不是来自机构之外，他们已经在通用电气公司了。各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。科纳蒂说：“这些人在那里学习怎样在公司发展，成功需要什么，教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。”通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，通用电气公司8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新经济。

　　大力提高领导人才素质

　　通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职别员晋升的最重要的评价标准。为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校，该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万从高级干部到新任经理，韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制定培养研修计划，不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。

　　从战略高度配置事业开发人才

　　事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出，事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元，活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制，特别有趣的是事业开发人才的选拔方式，几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自咨询公司或投资银行，以30多岁的年富力强的年轻为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。

　　统一步调塑建公司价值观

　　包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具有本公司的价值观，该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法，对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的，尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的。不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”

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[ 本文发表于 2002年5月30日 12:52:49 ]