一、 多级计划的编制原则以及存在的问题分析

     在大型工程项目的实施中，为了管理与控制的方便，项目参与各方在项目的各个不同阶段需要编制、跟踪不同内容与深度的计划。如在工程的前期准备阶段，业主依据初步设计图纸编制一级计划和二级指导性计划。而随着工程的展开，各承包商及设备供应商就可以结合自己的承包内容、施工图纸，按照业主的二级指导性计划编制三级、四级计划。

   一级计划一般称为里程碑计划，一般反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

     从计划编制的角度，多级计划存在的必要性与合理性是不容质疑的。因为它比较科学地反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程，也就是项目渐进明细的特征。近十多年来，一般也确实是这样编制计划的。但这一计划体系也存在着很大的执行困难的问题。我们时常可以看见，在国内很多的工程上，都有很漂亮的网络计划。但实际施工过程却相差很远。这是为什么呢？很多人都看见了计划与实际施工存在的巨大差异，往往给领导汇报的是一种计划，而实际指导施工的又是另一种计划，漂亮的网络计划变成了“挂在墙上、停在纸上”的计划。有的人还美其名曰“计划赶不上变化”。为什么在国外行之有效的计划管理就不能在国内很好地执行？难道这也是中国国情吗？

      回答当然是否定的。工程实行计划管理，是项目管理的必然要求，这是不分国界的，不实行计划管理就不会有按时完工，就不会有施工单位的效益、更不会有业主的经济效益。因此，越是大型工程，越是与国际接轨的工程，就越要强调计划的作用。我们不仅要编制一个好的计划，而且要充分发挥计划在施工中的预见性，在技术、方法、手段方面做到运筹帷幄，不至于顾此失彼，用较少的投入换取较大的产出，更好的完成施工任务。

      一般来说在编制多级计划的高级计划时没有建立WBS，所以当建立WBS后很难将某些高级计划的作业放到合适的WBS（高级计划作业可能跨越多个WBS），因此，这是一种落后的计划编制方法。高级计划都是配合作业(英文是level of effort，在P3中是hammock——串集作业，当然在P3E/C中配合作业并不等同于P3中的串集作业)（一级计划一般是里程碑作业）。只能从低级计划汇总时间，而不能汇总资源和费用。每次更新低级计划时如果有脱序作业，则必须手工调整三级计划、二级计划、一级计划的逻辑关系，否则无法正确反映时间的变化。无法在高级计划上自动准确反映进度百分比，因而在实际应用中高级计划往往不更新或者很长时间才更新一次，因此高级领导层无法及时了解项目的实际进展和问题。
请看下面的例子：
 
图一

从图一可以看出当项目没有进度的时候，三级计划的B1020的开始、完成时间与四级计划的A1000和A1010的时间是一致的，三级计划的B1030的开始、完成时间与四级计划的A1020和A1030的时间是一致的。
 
图二

从图二可以看出当项目有进度的时候，由于四级计划的A1000和A1010是按照计划的先后顺序进行的，所以其三级计划B1020的时间仍然是一致的；但是由于同原计划相比四级计划的A1030比A1020先开始并先完成（脱序作业），这时候三级作业B1030的时间就出现了很大的偏差。这时候就无法保证高级计划和低级计划的一致性。

      不仅仅是多级计划在时间上很难保证高级计划与低级计划的一致性，在资源和费用更加无法保证高级计划与低级计划的一致性，因而最终将导致领导看到的计划和下面实际执行的计划的脱节。

      正是由于多级计划的这些不足之处，导致了项目团队的工作方式仍然比较落后，各个管理层次更习惯于使用纸面上的计划进行分析和控制，而不是在计算机上使用项目管理软件进行查询、分析和控制，项目管理软件变成了画网络计划的办公自动化工具，而不是项目管理工具。

      解决多级计划存在的问题的一种思路即引入多层计划，彻底改变多级计划容易产生上下矛盾的问题，脱离实际的问题以及赢得值管理的问题。

二、 什么是多层计划

     多层计划是美国PRIMAVERA公司在推出P3E/C这一企业级项目管理解决方案的时候，结合项目管理的最新发展推出的一个比多级计划更加科学、更加易用的管理模式，英文是 multilayer  plan。这里有必要解释一下schedule和plan的区别，schedule是时间安排（进度），而plan则不仅包括了进度，还包括资源计划、费用计划、风险计划、质量计划等。在P3E/C中很好的解决了在EPS和WBS的各个层次上自下而上累计和汇总的问题，因而多层计划是包括了进度、资源和费用的。这就是为什么前面提到的多级计划使用schedule，而这里提到的多层计划使用plan的原因了。
多层计划与多级计划比较，首先，它是一个多层次的计划。在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成从粗到细的、按照项目渐进明晰特征的层层细化的计划，计划的层次远远超过传统意义上的多级计划的级别数量。例如对于一个大型工民建项目，首先可以分为业主、监理、总包单位、设计、分包单位、主要设备供应商等不同的应用单位，分别设为不同的EPS级别；而其中的任一项目，又可以按施工部位和施工阶段分为不同层次和不同分支的WBS；对于每一个最底层的WBS（又可称为“工作包”），又可以分解为不同的作业及作业步骤。对于每一次分解，都可以做出费用分解计划。在作业层次上使用作业完成百分比，在WBS和EPS层次上使用预算完成百分比，这样就可以在各个WBS上灵活地应用不同的赢得值技术对一个或者多个项目进行绩效考核、以及项目发展趋势的准确预测。

     P3E/C的多层计划技术是建立在软件包含的精深的项目管理思想的基础之上而实现的。在P3E/C中赋予了WBS真正的完全符合PMBOK——《项目管理知识体系指南》的管理思想和强大功能。在P3E/C中的WBS有单独一个窗口，拿到一个项目后先编制WBS词典并在WBS上由不同的管理层次进行预算分摊，并且使用预期日期自上而下编制WBS计划。在WBS上还可以进行预算变更的管理。WBS计划和预算编制到哪个WBS层次完全按照项目的渐进明晰特征来确定

      举例来说，多层计划的编制是在里程碑计划完成之后，由各个应用单位编制自己的基于里程碑计划的独立计划，由业主项目控制部汇总后形成。它是自上而下编制的计划。业主自己对投资进行分解，对于计划进度提出要求，而后由各参建单位分别编制计划，由业主负责协调。各参建单位分别根据自己的实际情况和业主的建设要求分别编制，自上而下逐步细化。
 
图三

图三为项目窗口，其中彩色横条为EPS，这里反映的是多层计划的最高层次。
 
图四

参见图四，在每个项目的WBS窗口中，各个管理层可以在WBS的多个层次上编制多层计划
 
图五

在图五的作业窗口可以编制多层计划中最底层的作业计划和步骤计划。

     第二，可以根据使用者的不同层次，对于施工计划进行具体分析。对于业主单位的领导，一般主要关心的是工程的总体进展情况、投资完成情况，我们就可以通过PV 给领导展示工程的健康状况。对于项目经理和计划控制工程师，需要了解更进一步的信息，我们就可以查看PM模块，以及通过PA进行分析。而对于项目的执行人来说，我们则是通过PR模块，提供需要的数据与信息。使用多层计划可以保持在PM和PV中看到的结果的完全一致。
 
图六

图六是在浏览器中反映的项目执行状态，通过点击左边的不同的项目组合、项目或者WBS的不同层次，可以在右边的窗口中基于非常直观的健康指示器查看多层计划的执行情况。
 
图七

各个管理层可以根据自己的管理需求和角度在图七的左边点击相应的项目或者WBS层次，在右边将显示对应的包含进度完成百分比的横道图以及资源/费用的直方图和曲线。
也可以在图三或图四中不同的EPS或WBS层次上查看多层计划。

第三，可以根据用户要求，通过过滤器筛选，提交出符合需要的计划：如常用的双周计划、月度计划、季度计划以及年度计划。需要特别指出的是这些计划并不是专门制作的，而仅仅通过过滤器过滤出来，具有高度的统一性与完全的一致性。这样的好处是计划编制更加容易，便于进度更新，各个管理层次可以在任何层次上查看指定的时间周期内的、具备某种特征的、符合自己管理需求的项目计划和项目执行情况。

三、 以多层计划取代多级计划是项目计划编制的革命

      从多级计划发展到多层计划，是项目计划编制的一场革命，它不仅是编制计划的方法发生了改变，更重要的是各个管理层次计划管理的工作方式发生了深刻的变革。
在多级计划情况下，常常是计划的编制与计划的执行脱节。因为领导关心的高级计划是得不到及时更新和自动调整的计划，当现场施工情况发生了很大的变化时，领导并不知道，而需要到开进度协调会议时矛盾才会暴露出来，而一旦必须对进度做出调整时，往往也找不到应该承担责任的人。而在多层计划中则完全不同。领导只要打开浏览器，使用PRIMAVERA公司专用工具PRIMAVISION（最新版本中更名为My Primavera，参见图六和图七），就能够对工程存在的工期延误和费用超支一目了然，并且可以根据职责矩阵和事先配置好的电子邮件系统来对责任人发出指令。在有的项目管理单位，现场的管理是与计划脱节的，常常可以看见用WORD和EXCEL编制的短期施工计划，而往往与墙上的双代号网络图没有很好的关联性，没有对施工计划执行情况的及时反馈。这样的计划又怎么会发挥应有的指导作用呢？我们从编制多层计划开始，就彻底改变了为“好看”而编制计划，换为以“好用”而编制计划的思路。

      在多层计划情况下，无论你处于哪一个管理层次和计划层次，看见的计划都是完全一致的。通过不断的信息反馈，我们可以发现原来的计划哪一方面存在问题，哪一点的施工进度没有达到要求，哪一部分的工作费用超支。这样，我们就可以对企业的赢得值进行分析。在多层计划下，作业层次上的进度、资源和费用的更新导致整个多层计划的全面自动更新，这就克服了多级计划中无法将低级计划的更新自动更新到高级（一级、二级）计划的问题。

      多层计划是由参与各方共同编制完成的，各个利益不同的参与方，分别编制自己的计划，而业主（或业主的项目管理单位）对该计划进行平衡。这里有一个团结协作的机制。工程项目的建设不是由哪一家完成的，必须由业主、设计、监理、施工总包、分包商、设备材料供应商协力完成。而多层计划也是如此，一个好的多层计划也必然要由这些单位共同合作才能做出。多层计划是一个责任明确的计划，它可以大大减少各参建单位的矛盾，减少因为职责不清而造成的互相推卸责任的现象。由于多层计划的各个层次是完全一致的，大家在同一个计划的指导下，同心协力，大大提高了沟通的效率和工作的效率并有助于团队的建设。

      多层计划的编制中，一个极为重要的方法是自上而下编制计划，反映了计划的逐步深入。高层领导通常是仅编制极为简单的里程碑计划，把预计的投资额分解成几块大的指标。而到了项目经理处，就要做出比较小的投资分解，分解到WBS级别并做出具体的进度计划安排，计划控制工程师则要对工程的资源、工作细节做出明确计划。这样做的好处一是符合工程建设的客观规律，总是随着工程进展而逐步细化的。二是便于对投资结构做出比较，保证每一级计划都不会突破原计划的目标，逐级保证工程目标的实现。对于各级承包商也是如此。这种自上而下的逐级分解本身就是PMBOK的思想。

       这里需要介绍一下P3E/C的一个特色功能，该功能保证了自上而下地编制多层计划。在P3E/C中，可以在没有编制作业计划之前，由中高级管理层先在EPS和WBS的较高层次上输入预期日期和预算来编制中高层次的进度计划和费用计划，并且可以生成横道图。而且在EPS和WBS层次上编制的计划，上一层的预期日期和预算分摊不是由下一层的数据汇总而来的，但是上下两个层次的差异可以进行对比分析，这样就可以充分体现不同的管理层次的经验和判断。
 
图八

从上图可以看到，在单独的WBS窗口中最高层WBS上的完成日期是06-1-31，而WBS第二层单位工程2的完成日期是05-11-30，两者可以不等。

图九是一个项目的各个WBS层次上管理层分摊的预算，项目团队成员的预算和目前估计的项目完成时总费用的对比分析视图。图九非常适合中高级管理层直观地管理项目预算。

      总之，使用P3E/C编制多层计划时，不同的管理层次、不同的合同方在不同的EPS层次、WBS层次和作业、步骤上进行计划编制，充分发挥了各项目干系人的经验，同时各个管理层次编制的计划和预算可以进行对比分析。在项目执行过程中，可以从最底层的数据层层往上累计和汇总，保证了各个管理层次看到的项目信息的一致性，大大提高了项目的可视性和可衡量性，大大提高了项目干系人之间的沟通的效率和准确性。

     高级管理层使用P3E/C的基于WEB的组件，通过IE浏览器在互联网或者局域网上就可以进行多层计划的编制、调整、查询、分析工作，而且操作就像上网一样简单。这样就为高级管理层直接参与项目管理的提供了工具，高级管理层可以顺着健康指示器或者又可称为健康仪表板所显示的项目状态以及问题页面中的问题列表按照多层计划的层次由粗到细进行分析，找到问题产生的原因、责任人、影响。该工具中的报告和报表形式都是符合高级管理层习惯的，高级管理层看到的不再是挂在墙上、印在纸上的静止的计划，从而可以做出及时的、有充分依据的决定。高级管理层直接参与到项目管理当中，对一个企业的项目管理水平的提高的影响无疑是巨大的。

(来源:项目管理者联盟)