和承包商的一次安全会上，因为题目所涉及的一些事情有些动怒，安全会后，思绪也久久不平，有些想法写出来：

承包商的安全经理在分析现场安全行为不合格的原因时：首先将其归结为安全意识不够，然后是监管不力。

我当时的回答是：这都没有锛到点上。
头一个，不要扯什么安全意识，大家都知道国内施工单位的安全意识普遍不够强，我们也不指望通过这一个工地在短短一个月内就能把安全意识提高到哪里去。
再说监管不力，做为安全经理，你了解项目上对这一工作相关安全措施的要求吗（安全经理居然没有项目的安全程序）？这些安全措施里头又有哪些关键点、控制点吗？对现场出现的问题，分析了过程中是哪一个具体环节出了问题吗？还有，最关键的，要解决问题，你能从施工（管理层）那里拿到足够的投入吗？

从大面上讲，每个人都知道安全对项目、对企业的重要性，尤其现在的社会形势下。可以说，安全意识是在逐步提高的，安全措施也是越来越细越严格了，安全投入包含的人力、财力、物力也在加强之中。事实上，这三个因素是环环相扣，相互影响的。

具体到现场实际，就安全意识来说：企业和项目管理层的安全意识更多地体现在对安全的关注和重视程度上，这也直接影响了对安全的投入；对中间监管层，包括包工头、工长、安全经理（员）等，安全意识更多地体现在对具体的安全要求和措施的掌握和执行上；对工人来说，安全意识则更多地体现在最工作中安全风险的认知和自我保护意识上，目前的一大问题就是对安全隐患了结不够，在安全和惯性的工作方便中选择带有风险的方便而不是安全。还有就是太听话了——不敢像法律法规中规定的那样去拒绝可能把自己处于危险境地的工作指令；一句话，就是不懂也不敢去保护自己不受可能的伤害。

就安全措施来讲，这个才是现场执行的关键所在。前面讲过，安全意识不是一朝一夕的事，也不简单地是某个个人或团体的事，更多地反而是整体的、环境上的。但就具体作业来说，措施的细致、到位与否才是现场实际执行中的真正防线，一旦被突破，就意味着回有事故发生。

那么，安全措施是不是越高越严格就越好呢？不是。安全措施的制定和执行应该有两个基本原则：合理性和现实性。离开这两个基本原则，简单、片面地去要求去执行，必然导致僵硬的指导，结果也往往适得其反，不但不能得到作业层的理解和执行，甚至招致嘲弄乃至反感和抵触，最终导致对安全规定和安全人员的全面置疑、会有“崩盘”的风险。南海石化项目关于脚手架、护目镜和反光背心的使用，就是一个教训。

南海石化在开始的时候，要求脚手架必须使用英标的，遭到EPC承包商和其国内分包商的强烈反对，出发点在于成本太高，理由在于国标一样可以满足安全要求。一次次的争执后，项目管理层请了国外的专家进行评估，经过测算，国标不但能满足要求，有些还高出英标规定。最后，不再强求英标，最后甚至连竹脚手架都用上了。
还有护目镜，项目一开始要求除了办公区域之外的现场所有工作区域，不分时间、地点、工种，必须佩戴护目镜。但护目镜的问题在于：一是时间久了容易花，看不清，工人戏称为磨砂玻璃；承包商、包工头因为成本问题又不肯及时更换，影响工人干活；在晚上等光线不好的环境下，不但起不到保护的作用反而将其处于危险境地；二是，规定过于僵化，工人普遍置疑是不是确实有必要不分时间、地点、场合都要戴，比如走路。最后，管理层也是退了一步，规定装置区外的，走在主干道上不用带，装置区内的EPC承包商及其分包商自己规定执行。结果出现了，一路之隔，却有两种标准的情况出现。
反光背心和护目镜的境遇类似，这里不再多说。
以上安全规定在项目前期的硬性强令执行和中后期的退让，招致了承包商对业主和管理公司安全规定的合理性和安全人员的能力的全面置疑和不尊重，甚至成为他们茶余饭后的笑柄。这些事情的背后，都和成本——安全投入的重要组成有关，下面的文章中会继续论述。

既然安全措施并不是越高越严格就好，而是以合理性和现实性（可操作性）为原则。那么，这个尺度如何把握，如何让作业层理解并全面执行呢？这和施工管理和安全人员的能了就大有关联了。和施工不能死搬规范一样，安全也不能照本宣科；关键是要知道哪里能松，哪里要紧，一步也不能让；水平的高低在于度的把握。这就要求施工管理和安全管理人员既要熟悉各种安全规定又要切实掌握现场实际，既要有原则性又要有灵活性。
有人可能会说，你那个度讲的太玄。那咱就在这玄的里头，找不玄的，找可操作可执行的。就是工作安全分析（安全交底）和班前会。每一项工作开始之前，把技术、施工、安全等相关人员，施工和安全人员里头必须要有最基层班组的人员参加。把工作一步步分解了，每一步里头安全隐患和控制点在哪里，如何控制，现场的条件下要怎样做才能满足，有哪些条件是需要增加才能满足的，谁负责不弃等等。班前会，则有参加或领会了工作安全分析（安全交底）的施工和安全管理人员一起把每天每班要做的工作中的安全隐患和控制点及相关的安全措施给工人尤其带班的讲清楚。这里必须要特别强调的是：现场现有条件下！
然后就是监管的问题，实际上也就是责任承担问题。安全是每一个人的责任，这句话无可置疑。但责任有大有小，现场安全中，谁的监管责任最大？最关键？个人认为是带班的。他是直接在一线负责指挥、管理工人的，工人听命与他，如果在他那里出了问题，野蛮指挥，安全就会出事。所以，对带班的安全培训的力度要最强。带班的上去是谁呢，是再大一点的班组长或队长，他们是每天工作安排的制订者，通常也是有安全员能够有效沟通的一级，是班前会（工具箱）会的组织者之一。再上边就是总工长或者是施工经理了，他们是工作安全分析（安全交底）的重要参加者和组织者，往往还掌控者收入分配等权力，是对现场最有影响力的一层。所以，如果现场某个工人违反了安全规定要罚款的话，带班的要加倍，班组长、队长再加一倍，总工长或施工经理除了加重罚款之外，还要有纪律处分。安全人员的工作重点也是要放在这三级上面，要取得他们的配合和支持。
在谈到施工防面的配合这一块时，还有一个重要的方面就是进度。安全和进度本身是不矛盾的，安全好了只会有助于进度而不是相反。为什么现场实际中会有矛盾甚至对立出现呢？一部分是因为施工认为安全措施麻烦，图方便；一方面是因为安全人员不懂施工，对安全的要求没有卡在点上。外资项目中，后一点表现的更明显些，因为很多安全管理人员大都是语言好能说外语，但施工经验不足。这和国内施工单位，安全员大都有施工转过来不同。而且，因为外资项目对安全的重视，安全人员也相对出于较强势的地位，有些工作中又带有骄矜之气，动辄停工就是一个主要表现。针对这种情况，俺认为：安全人员和施工人员一起工作，以配合的态度，以分析、说服、帮助为主要手段去达到安全共识，效果会更好一些；毕竟，没有谁愿意有事故发生。停工、罚款做为一种惩罚手段，使用起来要慎之又慎。与停工相比，俺更倾向于在工作中整改，除非有立即发生事故的风险，不要把轻易工作面停下来。而且，停工造城的工期延误和情绪波动，往往最终对安全有更大的危险，加班、赶工风险更大，甚至还可能出现安全人员离场后，野蛮施工的情况出现，直接导致安全、质量事故发生。罚款也是，因为你罚工人，他挣的本来就不多，挣的还不够罚的，也就失去效果了，甚至适得其反了；你罚单位，最终往往转嫁到个人头上。与罚相比，俺更倾向于鼓励和奖励做的好的，业主和管理公司应该有这项投入。

最后，也是最根本的就是安全投入问题。安全投入虽然不一定能对安全意识的提高有立竿见影的效果，但对安全措施的执行到位，对安全措施的合理性和现实性则会有明显的提高。
安全的宣传、管理，安全措施所需的材料、劳动保护用品等，都需要有人、财、物方面的投入。这都是钱，是成本。如何保证安全投入呢？对一个具体的项目而言，涉及到业主、管理公司（监理公司）、承包商等的项目管理层，而且从招投标阶段就要开始。
天下没有一片相同的树叶，每个项目都有自己的特点，有自己独特的要求。这就要求在招标的时候就要特别对投标单位讲清楚、说明白。像前面提到的外资项目，一大堆英文版的招标文件拿出去，要求三个月内看完并投递标书，结果是中了标以后，中标单位对项目的安全要求都还不明所以，成本估算也完全是按国内管理来。到了以后发现，光劳保用品一项的费用就远远超出了整个安全成本的投标价，当然在投入上就不会积极主动了；反而是找各种理由和借口去置疑业主和管理公司的安全要求；这也才有了业主和管理公司的退让和安全尊严的丧失。毕竟，一个项目不仅仅是安全一个指标。那个项目流行的一句话：国际工程的标准执行却按国内工程的标准给钱；可能能给安全退让做一个注脚。

如果，招投标时，业主和管理公司能够把项目的安全要求讲清楚讲明白，并剔除那些虽然价低但明显不能满足基本的安全成本估算的投标者，在合同中讲明专款专用并追踪执行的话，安全投入到位，安全措施执行的合理性和现实性也就能有保证，我们的防线才能不至于因为成本问题被突破或形同虚设。听说，北京市已经决定自今年起执行安全费用专款专用并记录跟踪的制度，如果属实，那绝对是件好事情。

所以，管理层的安全意识和安全投入的保障是切实加固、加强安全措施这道防线的根本，防线的坚固使用，使得防线背后的工人、施工管理层、项目管理层乃至企业受益，则会让他们切实体会到安全的好处，安全意识自然也就相应提高了。

以上浅见，敬请斧正。