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项目承包责任书 项目： 例如：（DECOMA H3项目（wheel））
承包方：例如：（Decoma H3项目组）
小组构成：
组长： 主要负责整个项目的进度协调、客户沟通、电镀协调等事项。
成员： 例如：（主要负责产品设计及开发过程中的主要事项。）
（主要负责铸造及项目相关的生产事项。）
（主要负责机加工及项目相关的生产事项。）
（主要负责项目相关的质量事项。） 小组成员联系方式：
：Email: Phone: 签名：
：Email: Phone: 签名：
：Email: Phone: 签名：
：Email: Phone: 签名：
：Email: Phone: 签名： 公司领导意见：
前 言
从2005年7月，我公司接到GM第一个项目起，到目前，在GM项目上，我们取得了可喜可贺的成绩，良好的市场环境为我们迎来了更多的定单；但静下心来，回顾我们在GM项目上走过的历程，MG03的上百次涂装试验，MG02的尺寸样件的反反复复，Decoma H3项目上所走的弯路，不能不说我们付出了沉重的代价，才取得微小的进步。痛定思痛，极具变化的市场前景，以及GM高标准的要求，无不要求我们有一个系统的，完善的项目管理制度，该制度要具有执行力，透明度，并且对项目的时间进程管理的细节上要具体，明确，细致。为此，项目承包责任制借鉴了我公司一年来对GM项目的管理经验，完善了目前项目管理上部分缺陷，贯彻落实了项目责任；同时，按照项目的分阶段工作要求，为每一个具体的工作确定一个责任人，并把项目按照里程碑划分阶段，当项目组能提前或如期完成某个项目的即定工作，则按制度的规定对项目组成员进行奖励，以此来激发项目组的工作热情，从而把项目做到尽善尽美。
在“项目组成员责任和权利”一章里，明确地指出了项目组成员在项目管理过程中所负有的责任和权利。其所谓的责任和权利也只是为了项目在管理中，不出现某项工作无人做，而有的工作多人负责，出了问题有互相推委，互相指责，从而影响了项目的进程的现象发生。“项目管理的通用方法”中，示板法旨在让领导能随时了解并熟悉项目的进展状况，同时也便于领导监督项目组的工作。周例会意在加强小组成员之间的沟通，并对项目存在的问题进行探讨和总结。
项目承包责任制，只是管理项目的一种方法，其目的在于更好，更有效地提高公司的执行力，充分的调动员工的工作积极性，为项目的监督和跟踪提供良好的平台，从而减少了项目管理中的疏漏。
第一章 项目的基本信息
该项目的客户是Decoma公司，产品号为：9597374，厂内编号为MG07-875，
该项目为“take over”项目，其何时送样件，何时能供上货，完全取决于我们自己。对于该项目，从技术上还存在很大的难题，所以在时间表的编制和安排上，需要为很多可预料和不可预料的风险因素预留出一定的时间，以便能有足够的反映时间和采取必要的应对措施。
该项目和“brush guard”合为捆绑项目，即两个项目的装车时间一致，发货频次一致，数量匹配，即五只轮毂配套护灯板。所以在该项目的研发，试制，生产过程中的每一步，需要和护灯板的时间节点相对应上。所以需要该项目组全面考虑两个项目的衔接和配合事项，努力争取把该项目做好。
第二章 项目进度时间表
因为该项目为“take over”项目，没有具体的装车时间作为限制。对客户来讲，时间的要求是越快越好，但对于我公司来讲，在时间的安排上，就需要根据我公司自身的条件和其他外界因素来安排合理的时间段，并在关键程序处，预留出足够的时间，以防止项目进展过程中不可预见的因素出现，从而保证了我们在工作时是完完全全按照时间计划来执行地。下列时间表包含了客户导向流程Customer Oriented Process（COP）和工厂内部流程；客户导向流程为所有和客户有关的流程，工厂内部流程为预想的工程内部各个事件工作流程。工厂内部流程的时间段不是固定不变的，其所用时间只是初步估计值，在保证COP时间点不变的情况下，可以允许有1-5天的时间差。 “时间表见附件” ※ 说明：（1）具体实施人为某项工作的具体执行者；责任人为该项工作的责任承担者，评价人负责检验该项工作是否完全完整的完成。
（2）所涉及的文件主要是为了使每一项工作在执行后，有据可依，有记录可寻，保障项目所有工作完全处于受控状态。
（3）转入下序的必要条件指该项工作只有达到了必要条件，才可以转到下序工作中去。否则重复该序工作。
第三章 项目分阶段目标及奖励情况
按照上一章时间表里的里程碑，如果项目组能在里程碑所标定的时间或之前完成工作内容并达成即定目标；则按照下列标准对项目组进行奖励。每个里程碑的奖金额度由公司制定。
★里程碑1：序号8。 设计得到客户的批准（正式文件批准为准）
说明：设计图纸一经客户确认后，所有图纸原则上不允许修改，如果客户要求图纸修改，则必须由客户支付图纸修改费用。
该项工作参与项目组成员：***1，***2
奖励分配：***1 -40%；***2-60%。
★里程碑2：序号30。PPAP批准（正式文件为准）
说明：四大样件送样合格，PPAP所有文件得到客户确认批准。
该项工作参与项目组成员：***1，***3，***4，。
奖励分配：每个成员奖励20%。
★里程碑3：小批量生产（以GP-12两千件为核算单位或以两个月内的产量为核算单位）
说明：为了减轻项目成本，则需要小批量生产时，对2000件产品进行合格率统计，以此来达到完成里程碑3的目标。要求，小批量生产时，铸造一次合格率（包括机加工及电镀工序后发现的铸造缺陷）必须控制在75%以上；返工返修后的成品合格率要控制在85%以上。完成该指标，则视为小批量生产达标，对项目组进行奖励。
该项工作参与项目组成员：***1，***2，***3，***4，***5
奖励分配：***1-20%，***2-15%，***3-20%，***4-25%，***5-20%
★里程碑4：大批量生产（以GP-12之后的10,000件为核算单位）
说明：对此10,000件产品进行合格率统计，以此来完成里程碑4的目标。要求，大批量生产时，铸造一次合格率（包括机加工及电镀工序后发现的铸造缺陷）必须控制在80%以上；返工返修后的成品合格率要控制在92%以上。完成该指标，则视为大批量生产达标，对项目组进行奖励。
该项工作参与项目组成员：***1,***2,***3,***4。
奖励分配：***1-30%，***2-20%，***3-30%，***4-20%。
项目进入大批量生产后；项目组可将该项目移交生产部门，从而接受下一个新项目的开发。每年年底可视该项目为公司创造的利润价值，对项目组进行年底的利润奖励。奖励额度视该项目的利润由公司制定。 第四章 项目组成员的责任和权利
按照第二章项目进度时间表里责任人一栏，每个责任人应各司其责，独立而又配合地完成项目进程中的各项工作。项目组成员必须履行下列责任和权利：
（1）项目组长全权负责该项目，包括宏观的开发进程，微观的设计变动都必须了解的一清二楚。比如：设计更改时，组长不用了解设计的具体情况，但必须了解该项目在设计过程中更改了几次，每次更改的原因，更改后情况是否有所好转，是否满足客户的需求等详细的情况。
（2）项目组长负责监督和督促项目进展的同时，还要按时向领导汇报项目的进展情况。
（3）如项目从时间上落后于原计划，项目组长应组织项目组成员和相关部门召开会议，讨论解决方案，确保项目如期完成。
（4）项目组成员应在规定的时间内努力完成各自的工作，并配合于其他成员完成全组工作。
（5）项目组长有权给项目组成员分配与项目相关的工作和任务。
（6）当项目组成员不积极配合项目组工作时，可视情节的轻重，向上级领导汇报或更换项目组成员。
（7）项目组长工作不积极，不努力，出现懈怠工作，不称职的现象时，公司有权将项目转包于其他项目小组，或更换项目组长。
（8）当公司其他员工（包括各部门部长）在工作时，不积极配合项目组工作，项目组有权向其直属领导汇报。
（9）如果需要时，项目组成员要求其他部门人员加班；加班费用按照公司的规章制度执行。
第五章 项目管理的通用方法
项目管理要达到事半功倍的效果，方法的选取起着至关重要的作用。下列方法是项目管理的手段，也是对项目组的要求。不论怎样的要求的方法，目的只有一个，就是要形成高效的管理体制，流畅的沟通体制，持续的改进体制，以保证该项目能顺利如期的竣工。
方法一：设置项目进展示板
为该项目做一个进度展示板，挂在一楼会议室的墙壁上，并用带锁的玻璃盖子盖上，组长配有钥匙，进行定期（每周，每月）和不定期的项目进展汇总和修改。示板如下图所示:
横轴为时间，纵轴为任务，按照项目确定后的时间表制定任务的起止时间，然后严格按照计划执行，在每个任务后面用小标签写明任务的进展情况、具体负责人，并在最后注名任务的状态（标签颜色来区别状态，红色表示没有完成，黄色表示正在进行，绿色表示已经完成）；对于没有按时完成的任务，必须分析原因，找出病症所在，然后拿出改进措施，从新安排并完成任务。
示板右边的周总结＆月汇报，为项目组的工作总结汇报，由组长完成。周总结为上一周完成任务情况的详细工作总结，尽量控制在一页A4纸之内，并贴在示板上，方便领导查阅。月总结以该月内所有工作为基础，并以每月的总结会议（建议每月开一次针对项目的专题会议，由项目组长向领导汇报当月工作，并和相关部门及领导通报项目进展情况）为形式依据，整理后张贴于月总结栏下，方便领导随时查阅。
方法二：周例会
项目承包小组定于每周五下午3：00，在展厅召开项目调度周例会。要求项目组成员必须参加；周例会旨在对本周工作的总结，同时也是对下周工作的布置。针对周例会明确规定下列事项：
①把项目作好是项目组的首要职责，所以小组成员必须出席例会，不能以任何借口缺席，参加会议时在《Decoma项目组周例会签名表》上签名。
②小组成员必须积极参与讨论，个体讨论时间根据议题大小而定，要精练有效。
③会前充分的准备相关资料，做到有备而来。
④为提高会议的效率和效力，每次会议之前要言明会议起止时间。
⑤每周会议纪要由组长总结，并保存。同时每月形成一份〈项目进展汇报〉，呈报公司领导。
⑥会议定于每周五下午3：00，展厅，项目组成员每迟到一次，扣除其当前阶段奖励的一个百分点；每缺席一次，扣除当前阶段奖励的2个百分点。
方法三：周培训课程
项目组是一个团队，则必须具有三个特性：自主性，思考性，合作性；从该项目组成员的素质来看，自主性和思考性已经不存在很大问题；而合作性还需要在项目组内不断加强。一个设计师不了解生产，不懂得铸造的机加，就无法设计出质量轻，强度高的产品；质量工程师如果不明白设计和生产，则无法判断有小缺陷的产品是可修复还是不可修复。所以知识的共享，团队的共同进步和默契，才是增强团队的合作性，从而作好项目的必要条件。因此，特别规定：在每周理会结束后，用半小时左右的时间，由项目组成员轮流为项目组进行培训。内容可以涉及商务，技术，管理等多方面和项目相关即可。必要时，可以请公司其他人员来讲授相关知识。
方法四：两点要求
（一）要求：项目组成员上班第一件事，把今天所有要做的事列出来并按照下列区间划分：把今天很重要、很紧急的事情放在第一区间，
其次放在2，3区间，最不重要，不紧急的事情放在第4区间。工作时，按照1，2，3，4的区间顺序做下来，有效力而且有效率。 （二）要求：项目组成员每天下班前，把明天要做的事情（与项目相关）列出清单，至少5条。起到第二天提醒工作的效果。
※说明：要求（一）和（二）是分开的，互相独立的，不能混为一谈。
每周五下午，开周例会前，将本周五天内的〈事件区间表〉和〈明日必做〉表交于项目组长，依此作为平时工作的考核急跟踪。每缺少一片，扣除该成员当前奖励的0.5个百分点。
--完--
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