流川 [2006-5-10 15:40:52 被 xu826 修改过 ] [回复] [引用]


作为一个项目经理，你了解你的项目吗？
或者你会不屑的回答：“Sure!”
是真的吗？那么你能否告诉我，到现在为止你的项目花了多少钱？你还有多少钱可以花？花到什么程度？
你的老板有可能暂停你的项目，或者说，虽然项目被迫继续下去，但已经是失败的。
或者有些项目经理会自信地回答：“我的项目合同额是100万，我现在花了5万，包括差旅费、培训费，还请客户吃了几顿饭。”
我只能告诉你，这100万不是你的钱，前期的投入、公司的固定支出、后期的维护，还有企业所得税等等，都要从这
100万里面抓出一块，那么多少钱才是你能花在项目实施上的呢？下面让我们慢慢聊聊。

首先从项目驱动型（project-driven）企业的成本谈起。
项目驱动型企业主要依靠每个项目的利润来支撑企业的成本和产生利润，主要成本包括固定成本、变动成本、人力成本三大类。
不同的行业这几类包括的账目也会不同，下面我们以软件企业为例来说明一下。

企业的固定成本是指每月必须支出的费用，包括办公室租金、管理费水电费通讯费等杂费、固定资产折旧、固定认证费用、专利费用等等；变动成本是指每月不固定支出的费用，包括差旅费用、招待费用等；人力成本包括人员工资、福利费用、培训费用等直接或间接用于员工身上的费用。
软件企业的部门可能包括总裁室、财务部、采购部、售前支持部、售后维护部、开发部、测试部。所有的部门费用必须按照费用估算（一般使用历史数据和当年规模预算）产生比例，假设为：售前支持部20%、开发部40%、售后维护部10%、测试部10%、其他部门20%，那么，如果一个软件合同毛利为100万（已经扣除采购成本和税），作为项目经理所在的开发部就有40万可以用在项目开发上。这就是理论上项目经理可以控制的费用。

项目经理如何计算项目的成本呢？
以前我谈过项目经理需要关注的最大的一块是人力成本（见《谈谈项目成本》文），人力成本是比较头疼的。
项目经理可能会说：“这不可能计算，每个人的工资都是保密的。”对，收入保密是企业管理的正确做法，但我们可以使用一些小技巧，让这一环既能计算又不太敏感。这就是技术级别制度。假设我们把技术人员分为四个级别，分别是初级、中级、高级、资深，让我们的人力资源部帮忙，给出每个人员的级别和各级别的人力资源成本，用小时计算（这很重要，下文细说），例如：初级30元/小时，中级60元/小时，高级90元/小时，资深120元/小时。各位可别说太高了，要注意这里是人力资源成本，不是工资。
假设一个中型软件公司300人规模，如果平均税前收入是8000/人月，那么公司人力成本有可能是20000/人月，因为这是包括固定成本、变动成本和各种福利分摊的。很简单的一条公式，项目人力成本=SUM（人员单价X花在项目中的时间），现在我们已经有了人员单价，那么花在项目中的时间怎么出来呢？可能项目经理会说，这很简单，他在我管的项目我还不知道阿。
这就太累了，因为我们要的不是粗线条的数据，我们要准确到小时，如果你调用了别的部门的员工，例如测试部门，用了三小时，你也应该算上去。项目经理的主要精力不该花在这上面。所以你可以利用一个网上的工时管理系统，每月底让所有员工填写他花在每个项目的时间，让项目经理确认，然后自动算在你的项目中。这样的话，每个月结束，项目经理都会收到一份系统自动生成的项目帐单，他的项目人力成本花了多少钱，差旅成本花了多少钱，其他成本花了多少钱（财务提供），他还有多少钱可以花。

谈到这里，项目经理可以自豪地说：“我了解我的项目，我的项目完成了50%的任务，花费了60%的费用，我需要加把劲了。”这就是项目的可测量性（Measuring）。
项目经理不再害怕项目总监问他项目怎么样，不再心烦销售人员催项目进度，可以把精力集中在项目的进度和健康程度上面。这样的软件企业会是怎样的一种项目管理文化？公司每个人都很容易地从内网上看到每个项目的进度和健康程度，哪些项目已经亮起了黄灯，需要项目管理办公室组织会审，哪些项目已经亮起了红灯，可能随时被终止或者更换项目经理，都一目了然。有了工时管理系统，也可以看出哪些项目人员过剩，哪些项目人员不足，哪些技术人员工作过量，哪些人员工作量不足，公司是否人员过剩，还是要继续招聘，各部门的人员配备是否合理。

现在我们看到的是一个拥有可测量的项目管理文化的公司，下一步我们可以为可控制（Controlling）作一些改变。
如何去控制项目，一直是项目总监和项目经理头疼的事情。这里就不细说项目经理如何调整项目计划、严格控制变更、做好团队建设、管理客户关系等等，让我们来看看项目总监和他的项目管理办公室如何帮助项目经理作一些事情。上面我们提到的红黄绿灯是一个不错的制度，另外，项目总监可以通过项目奖金制度来改变项目经理和技术人员的关注点。
上面提到过，一个费用预算40万的项目，假如项目经理可以35万结束项目，那么，可以把剩余费用的一部分（例如50%）用来奖励项目组，如何分呢？工时管理系统又起到关键作用，可以跟据每个人在项目中的岗位、技术级别、花费的工时这三个因子来分配，让工时管理系统自动出一张奖金帐单，项目经理给与一定的微调权力，这样，就可以把项目的费用和项目组的实际利益挂起钩来。另外，在每一季度或者每年结束的时候，可以根据公开的项目健康程度奖励优秀项目团队，在荣誉上给与回报。项目管理办公室也可以在每个项目结束的时候，根据项目健康程度给每个项目经理打分，这就是项目经理级别的主要依据之一。还可以怎样做？留点空间给项目总监自己想想吧。

美国项目管理协会（PMI）提出项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定义项目管理成熟度的四个阶梯，标准化的（Standardizing）、可测量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持续改进的（Continuously Improving）。咱们在这里纸上谈兵，好像很简单，其实从一个拥有标准化的项目管理制度和项目管理语言文化的公司，发展到一个可控制的项目管理文化的公司，能在两年内完成已经是一件相当困难的事情。

积硅步而致千里，让我们从头做起。
培训项目经理，形成共同的项目管理语言文化；建立工时管理系统，让所有的项目时间有据可循；建立项目成本估算制度，让财务部提供每个项目的成本估算；建立技术级别制度，让人力资源部提供项目成员的工时费用；建立项目预警制度，让项目管理办公室的交通灯时时亮起。让我们这些项目驱动型的企业真正为项目驱动起来吧。