在美国，PM起源于建筑一类的传统行业，与IT产业的结合，也就是近年的事情；而在中国，由于建筑一类行业受到政府的影响较大，而IT产业又是一个全新的行业，因此IT产业和PM的关系似乎就显得比国外要紧密的多。可以说，IT产业是中国项目管理最大的一块试验田。进行必要的总结与分析不仅事关IT产业发展，而且有利于PM在中国的进一步推广。

　　时间就是金钱，效率就是生命。项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，一个项目能否在预定的时间内完成，是项目管理最为重要的问题之一，安排进度计划的目的也正是为了控制时间和节约时间。

　　进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。――中国项目管理研究委员会秘书长、西北工业大学管理学院教授白思俊如是说。

　　在中国的IT圈子中，在为数不多的几个耳熟能详的通用型英文单词中，Delay算是一个，恐怕这或多或少可以说明中国IT企业项目进度管理水平的现状――受到重视，但总是Delay。

　　1、概念&意义

　　工期、费用和质量是项目的三大目标，而工期――或者说进度又是最核心的。

　　进度管理，用一句话来概括，就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标，也就是通俗意义上的"保证按时完成任务"。

　　在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。而对于IT产业说来，则可以更进一步说时间就是企业的生命。信息技术的生命周期越来越短，产品的更新换代频率越来越快：CPU的运算速度按照"莫尔定律"在不断提升；通信设备从1G到2G，再到3G，甚至现在已经有厂商提出4G；OS、MIS、CRM、ERP，一轮轮的软件浪潮也让不少的消费者应接不暇。在这个时代，如果哪个企业不强调项目的进度管理，恐怕"好日子不会太长久"。

　　时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的――它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力。对于生产和商业活动来，时间就是潜在的资本。高效率是进度管理追求目标。

　　2、制定进度计划

　　进度管理，可以从两个方面来理解，一方面是要制定一个可行而且高效率的计划，而另一方面则是要将此计划坚决的贯彻执行。当然，执行计划是结果，但如果计划制定的不可行，恐怕一切都是空谈，同时，计划如果制定的过于宽松，进度管理也就自然失去了其存在的意义，不会对项目的顺利进行产生积极作用。

　　会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己的工作时间表――某年某月某日某时要做什么事；事情的先后顺序是什么；某段时间内的重点任务是什么；任务结束的标志是什么，如果评价结果等等。 有计划地利用工作时间，主要是指合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成，可以节约大量的执行时间――可谓"磨刀不误砍柴功"。

　　当面对一个新项目的时候，需要认真分析，分析这个项目与已执行项目的共性，以及其独有的个性。如果要求项目管理者在项目初期就预见整个项目的一个精确的时间周期，恐怕是一件不太现实的事情；但如果是一位拥有非常丰富的项目管理经验的项目经理，由他牵头根据以往项目的信息估计、制定出一个基准计划也不是一件太难的事情。一般说来，任何项目的时间周期都是有可以参照的标准的，将项目与历史上的项目进行对比后，结合项目的自身的特点（包括项目的范围和可利用资源状况等），是可以得出一个项目计划的。

　　估计项目开发周期的一个最经典的方法是：根据所有相关的信息，分别估计出乐观工期(To)、悲观工期(Tp)和最可能的工期(Tm)，然后利用公式期望工时Te=( To +4Tm +Tp)/6得出基准计划的时间。

　　表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的――即压缩时间的流程，最有效的利用了每个时间单位。

　　3、面上：网络化管理

　　随着IT技术和IT企业的不断发展，项目的规模也越来越达，影响因素越来越多，项目的进度安排也随之越来越复杂。

　　众所周知，中国IT企业中，以制造为主的硬件设备厂商产品往往需要整合多个供应商的模块；以软件产品为主的厂商往往也需要多个Team之间的协作；以自有知识产权的技术为核心能力的中国企业，在研发与生产之间需要建立密切的关联。

　　因此，对项目进行进度管理，无论是在编制计划还是实施计划的时候，都应采用系统的观点，无论是控制对象、控制主体、进度计划还是控制活动，都是一个完整的系统。计划的对象从大到小，内容从粗到细，形成了项目的系统计划，项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，这就需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施系统；为了保证项目的进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析、调整等工作。当然，不同人员负有不同的进度管理职责，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度管理系统。

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　　优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

　　总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

　　4、线上：里程碑事件

　　前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。

　　通常，可以采用设置"里程碑事件"的方法来保证单独任务链的最优。

　　所谓"里程碑事件"，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的"alpha测试"，"测试"是一个子任务，"撰写测试报告"也是一个子任务，但"完成alpha测试报告"可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上"完成alpha测试报告"这一个子任务，但工期往往设置为"0工作日"，目的就在于检查这个时间点，这是"alpha测试"整个任务的结束的标志。

　　"里程碑事件"的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的"milestone"。

　　在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。

　　5、实施保证

　　笔者根据的对中国IT企业中进度管理现状的认识和了解，认为在以下几方面给予重视，将会保证进度管理的效用：

　　（1）加强对供应商项目进度的管理

　　这是根据IT企业需要多方合作的基础而提出的。企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任，只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。

　　在项目的进行过程中，需要建立起一个机制，保证供应商与企业内Team的沟通协调，确保进度的一致性；在项目结束时，对供应商提供产品或服务的验收标准（时间、质量等）也是需要关注的部分。

　　（2）关注薄弱环节，实现动态平衡

　　项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

　　进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

　　项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

　　（3）明确每个成员的责任

　　对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

　　从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，"制度重于技术"，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

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