“凡是对美国有利的事，都对通用汽车公司有利，反之亦然。”大约50年前,当通用汽车公司总裁查尔斯·欧文·威尔逊（Charles Erwin Wilson）在美国参议院听证会上说这样一句话的时候，这家公司是何等牛气。它是世界上雇员最多的公司之一，也是美国历史上第一个产值超过10亿美元的公司，甚至至今仍是世界销量第一的汽车公司。
　　但是1992年通用汽车的两个车轮已经滑落悬崖，距离宣布破产只一步之遥。1998年的大罢工则又一次重重打击了这家刚刚得以喘息的汽车制造商，令其损失了20亿美元的利润。在最黑暗的时候通用汽车得到了一位英雄般的CEO兼董事长杰克·史密斯（Jack Smith），他迅速组建了更加年轻化的管理层，开始将通用汽车从悬崖边拖回来。
　　现任CEO理查德·瓦格纳（Richard Wagoner）就在这个阶段大受重用，随后在2003年5月份成为史密斯的继任者。在瓦格纳手中，通用一改小心谨慎、迟缓的委员会管理方式，而是赋予管理层充分的权利。于是从新车型设计到关闭陈旧的工厂，通用能够迅速高效的作出指令。
　　瓦格纳的热情和努力显然也无法立即消除通用汽车多年的顽冰，但是他正带领公司努力转身，还击步步进逼的强敌，加快已经沉重的步伐，形势虽然还远未见乐观，但是情况似乎略有好转。

　　难以喘息
　　1960年代在美国每卖出2辆汽车就至少有一辆是通用汽车生产的，但是现在强敌丰田却压得其喘不过气来。丰田汽车反客为主，利用自己在利润和资金方面的优势在美国对通用汽车展开猛烈攻势。丰田汽车2004年在美国轿车和轻卡市场总销量同比增长10%，达到200多万辆。形成鲜明对比的是通用汽车全年市场占有率为27.3%，同比下滑了1.3%。
　　规模庞大、人员臃肿的通用汽车并没能够很快地意识到当今的汽车行业与以往大不相同了。丰田等强劲的竞争对手已经改变了传统的游戏规则。而长期以来人们对通用车型的印象仍然是庞大的油老虎，缺乏激动人心的创新，于是市场份额不断滑落。
　　与通用等美国厂商相比，丰田在产品价格、质量以及经营管理上都具有相当大的优势。这帮助丰田不仅仅在北美地区，而是在全球范围内都对通用汽车造成了巨大压力。2004年丰田在日本、欧洲以及美国市场的销量继续创造新高。
　　所幸在中国市场通用汽车利用进入时间早的优势保持着较大的领先，2005年2月21日，上海通用的雪佛莱轿车迅速在烟台正式下线。自从大约5年前将别克（Buick）品牌引入中国，通用已经在中国投入约20亿美元。如今通用在中国生产的汽车包括从几万元人民币的微型车Spark到上百万元人民币的豪华车凯迪拉克。2003年通用在中国的合资公司上海通用则以79.85亿元人民币的利润名列首位，这几乎是当年通用汽车全球海外业务利润的一半，2004年也继续保持这种势头。但丰田一贯后发制人的风格仍然会令瓦格纳忧心忡忡。
　　通用公司悲观预计2005年利润将在每股4至5美元，这远低于2004年的每股6.51美元和2003年的每股7.14美元。而2005年北美地区的预计利润则只有可怜的5亿美元，还不到2004年的一半。
　　面对日本人在美国本土咄咄逼人的攻势，通用汽车当然不会坐以待毙，其高层日前表示，他们将在全美范围内展开一轮广告攻势。据通用内部人士透露，这轮广告攻势将以让美国人重新认识通用为目标，为积极进行改革摆脱困境争取时间。他还表示必要时将以“爱国主义”为“武器”对来自亚欧的竞争对手进行反击。
　　但是这种促销活动想来效果有限。2001年的“9·11”事件之后，为了吸引顾客购车，通用花费了几十亿美元大搞折扣、低息贷款等促销活动，尽管为每辆通用汽车平均提供大约3785美元的折扣，通用还是没有实现计划中的29%的市场份额。想当年通用旗下雪佛莱一个品牌在美国的市场占有率就大约能够达到这个水平。

　　冒险一搏
　　瓦格纳终于下定决心冒险一搏。在过去近10年中，通用汽车基本上在车展中放弃了小型轿车的发布，而是将主要精力放在了利润更高的皮卡和SUV车型之上。从去年车展开始，这一切都发生了改变。在丰田率领本田和日产等厂商开始大量发布皮卡和SUV车型的同时，通用则开始展示其在小型车上最新设计的成果。
　　瓦格纳意识到，在通用意气风发的年代里，总共也只有30多款车型可供选择。而如今在北美市场至少有600种车型来争夺顾客。通用不可能再依靠每一车型大批量生产，如今销量达到30万辆的车型已经是非常成功了。
因此，上任后瓦格纳并没有刻意维持公司管理层的年轻化，而是将70岁的研发老将罗伯特·鲁特兹（Robert A Lutz）招至麾下。这位白发老者曾经在福特、克莱斯勒和宝马都取得过辉煌的成就。鲁特兹把分散的设计人员整合在一栋独立的新大楼——通用汽车技术中心，并任命了新的设计总监艾德·威尔伯恩（Ed Welburn）。在鲁特兹主持下，通用汽车不断推出了造型时尚动感的中小型轿车。
　　通用汽车倍受好评的庞蒂亚克（Pontiac）Solstice双座敞篷跑车在2002年刚刚设计出概念车，而在今年1月份的洛杉矶车展上人们就看到了Solstice的量产版本。当初鲁特兹一看到Solstice的概念车就立即决定将其量产而不是把它摆在仓库中慢慢被遗忘。更重要的是，实现量产的Solstice和当初的设计几乎没有太大的出入。
　　这在10年前的通用汽车是根本无法做到的。那个时代有至少10个设计中心共同参与车型设计，整个研发过程需要5年甚至6年之久。在美国汽车行业内有一个公认的法则，就是某一车型的研发时间每拖一天就要增加100万美元的研发成本。1999年时通用还在浪费着一个又一个杰出的设计，随意把它们打入冷宫或者制造出一辆改头换面、和最初设计只有些许相似的平庸机器。
　　最令人振奋的是全新凯迪拉克的推出。其动感造型和质感线条使黑客帝国都无法拒绝为凯迪拉克在影片中安排一个角色。通用汽车为它的豪华汽车部门准备了多款令人兴奋的车型，他们希望将那些原本计划购买丰田雷克萨斯（Lexus）豪华车的用户拉到凯迪拉克的真皮座椅上。同时通用汽车还将凯迪拉克出口欧洲并且在中国制造销售。
　　尽管已经消失了一段时间，但在欧洲大陆凯迪拉克依然保持着相当高的知名度。在中国虽然几乎只有在婚庆典礼上才能看到长长的凯迪拉克，但它依然是美国豪华车的代表。新型凯迪拉克的推出则会彻底推翻它原本在中国的形象，吸引到更年轻的顾客。瓦格纳和公司高层们有信心将凯迪拉克的模式复制在雪佛莱和庞蒂亚克等大众车型之上。
　　在2005年初的底特律车展上，通用更是一口气推出了8款全球首展新车。面对丰田混合动力车Prius的压力，通用新发布的4款概念车型中有三款都涉及新能源技术，而最引人注目的则是最新一代的燃料电池车Sequel，它是通用汽车将燃料电池车商业化生产最重要的产品。

　　拖累
　　美国人在损失市场份额的过程中并非一无所得，他们逐渐从日本人那里学会了精益生产。如今全美10家生产效率最高的汽车工厂中有4、5家属于通用汽车。通用还希望从丰田手中学会“通用平台战略”，但这些朝气蓬勃的革新并不能立即显现效果，同时也不能减轻重负，
　　目前，在美国本土和欧洲市场，瓦格纳还不得不依靠其汽车金融业务来让财务报表更加好看。通用汽车金融服务公司2004年利润达到29.1亿美元，占通用公司全部利润的80％，以致有人认为通用汽车更像是一家金融公司。
　　但是这台老式汽车身上的养老金和健康医疗津贴的包袱却非一日所能够摆脱。如今通用公司平均每一名雇员要负担2.4名退休工人。2002年底，通用汽车的养老基金亏空曾经达到了193亿美元。随后通用通过发行债券等方式筹措了185亿美元的债券来填补上了这个大窟窿。感谢美国的会计制度，通用找到了规避养老基金问题影响其利润的好办法。
　　在美国的财会制度中，允许公司自行预估一个较为乐观的基金回报率。而据此计算出来的收益则被记录中在损益账户中。通用汽车养老金计划的预期投资回报率为9％，高于公司所发行债券的利率。借助对于资产负债表的巧妙操控——用长期债务替换未备资金的养老金负债，这能帮助它在2004年增加5亿美元利润。
　　瓦格纳的另外一块心病是其积重难返的欧洲业务。2004年通用汽车欧洲分部全年亏损7.42亿美元，远远超出2003年的2.86亿美元。欧洲通用自从2000年以来已经损失了30亿美元。为此，通用不得不含泪计划进行局部地区的战略性撤退，将会在今年关闭一些在欧洲的工厂，此举将会削减数亿美元的制造成本。
　　2005年，瓦格纳以20亿美元的代价彻底处理掉了意大利菲亚特汽车这份不受欢迎的礼物。2000年3月，通用用24亿美元买下菲亚特20%的股权，双方同时约定菲亚特可以要求通用购买菲亚特汽车其它80％的股份。当时，大家对之欢欣鼓舞，以为通过集体采购和合作开发发动机能够降低成本，促进两家汽车公司的发展，但是事情完全往相反方向发展。
　　然而，华尔街并不认同瓦格纳的信心。2003年3月通用汽车的股票曾经跌至每股30美元之下，这是它历史上的最低点。尽管2004年初曾经达到过每股55美元的价格，但如今价格又回到了37美元。