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2008年10月，我司与比利时的一个长期合作客户共同开发一套新产品，该项目由两款机型组成（分为油换热和气换热），配套使用，用于压缩机内部核心发动 机内的介质热能转换。当时与比利时接头的是我司PM（BOSS的女儿）Jenna。后因为Jenna结婚生孩子，她把所有的项目进程及其信息全部交接给了 新招的PM-Steven。Steven在来我司前在国外一直从事项目管理方面的工作，对此任务完全无压力。

2010年4月，项目进行的很顺利，样件已经通过测试，小批量订单正式下发，此次订单为200套（油，气组件各200套）。当时客户预测了年销售额，大概 是每套价格7500RMB，月销售量200套，年销售量为2500套左右，这么算来能给公司带来1800W的年销售额，对于公司来而言，该项目属于所有单 项目中最大的项目。因此高层对此项目也非常重视。但是在制作首批产品时正处于我们这个行业势态劲猛之时，订单多如牛毛，产能严重不足的状态，正常批量的订 单根本无法完成，因此制造部门无法抽出更多的时间来生产该新项目的首次小批量试生产。

不巧的是当时公司的质量经理离职，又暂时招不到合适的人选，质量上的很多事务无人解决，因PM-Steven工作能力强，表现出色，随后总经理任命了PM-Steven为质量经理兼项目经理。

Steven因为接手了质量经理的工作，对于该项目在首批制作时没有充裕的时间对此进行监控，只是在制作前把当时开发时的经验跟各部门负责人分享了，确定 了制作工艺，技术要求及质量标准等。该项目在制造部迫于来自总经理处的压力以及一拖再拖的状态下，还是勉强在三次更新项目进度计划的让步时间内完成了。那 时，我刚刚进公司项目部，负责其他小项目的开发工作。

项目完成了，比利时客户来我司现场验收产品，在验收时发现产品尺寸偏差比较大，因为是初次制作，该产品的制作难度比较大，且工艺上不够成熟，客户有条件的 让步接收了该批产品，并且与技术设计部门重新定义了该批让步接收的偏差尺寸基准。客户要求我们把超出新定义基准的产品挑出返修，并且要求我们在以后的批量 制作时拿出切实可行的保证措施，工艺文件，工装夹具等，发货日期待把这些相关要求全部落实到位后再另行通知。

因Steven手头事情太多，随后向总经理提出该项目的收尾工作由我来监控完成，经总经理批准后，该项目正式交接给我，2011年11月，我正式接手该项目的收尾工作。

事情似乎到这里基本可以算是完结了，但是下面所发生的事情将是我司建厂以来最为惨痛的一次项目开发失败教训。

2011年11月，我从Steven手中正式接手了该项目，起初只是应项目收尾工作的要求，与相关责任部门开会，确定责任人在额定的时 间内完成客户要求的工作（质量部门按照新基准测量每台的尺寸，挑出不合格的产品通知生产返工。协调质量客诉部门及工艺部门配合制作产品工装，确定工艺文 件，及提供后续整改报告。）

我在查阅以前项目文档时，无意间发现以当时样品开发期间的制作工艺及设备情况根本无法保证批量生产时所需的硬件要求。产品要求的精度很高，但是目前公司内 的加工设备都是比较陈旧的老设备，对于单台产品的制作还是可以保证的（保证的基础是长时间，优资源操作），但是如果对于批量产品制作，在之前的那段时间内 不可能完成，对此我产生了怀疑。我担心生产人员未按照先前开发样品时的工艺按部就班的操作，而是随性操作，产品在总装好后，很多内部零部件的加工尺寸是不 可能被检出的，内部的零部件配合紧密度非常高，如果中间产生间隙，会对产品的性能产生很大的影响，会导致产品性能不达标（报废）。

为了排除我的疑虑，我向总经理汇报了该情况且申请到从成品库内随机抽3台，发外检测机构做性能测试，总经理批准了。随后我到成品库内随机抽了三台发外测试 了，测试时间需要1周，在1周内，我边等测试结果边向先前制作人员了解当时的制作工艺及其他情况，发现当时制作人员属于随性操作，质量部门也未按要求检 验，前道的不合格品全部流入后道总装，在最终检验时以目前的检验手法及器具无法检验内部配合情况，因此检验人员持默认内部合格态度，判定合格入库，完全处 于失控状态，鉴于此情况，我更加担心先前的疑虑，一切等测试结果出来了再定夺。

果不其然，1周后测试结果出来了，性能指数连要求的一半都未达到，如果此批产品发往比利时装机，带来的后果不堪设想，不仅赔付此批产品的款额，而且还得赔偿额外的附加款项，极有可能会丢失该客户，先前的开发成本全成泡影。

此时，高层领导都已知晓此事，他们采取的首要措施就是寻找责任归属，先前的PM-Steven立刻走到了风口浪尖，迫于压力，在2011年12月中旬辞职。

2012年1月，为了把问题留在内部解决，切不可把该情况让比利时客户知道，但是发货近在眼前，所有的压力全部在我身上，此批产品若全做报废，重新制作的 话时间上已不允许，高层意思是报废金额太高，得想尽办法把此批产品的大零部件挽救过来，只允许报废产品上的较小零件，那就意味着全部返工，返工的难度比重 新制作的难度要高很多，因此我向总经理申请成立专案小组。

2012年2月，我安排了专案小组人员的工作，大家分头行动，因为公司目前的设备限制，无法加工此高精度的产品，我与Jenna在周边 寻找可以加工此产品的CNC供应商，在2月份的第二周找到了一家合适的（之前已经试过两家CNC供应商，试验效果不理想），起先拿了一台过来试验了下，在 试验时与供应商探讨加工工艺，加工完成后，检测结果理想，随后我再拿了10台去试验，不管从时间上还是进度上，结果都令我们满意，只是加工价格报价太高， 但因时间紧迫，权衡后接受了该价格，剩余的185台全部加工完成，历时2个月（返修活加工难度高，时间慢）加工费达到20W，对于此项目无疑又是雪上加 霜。而且把产品上的较小零件全部报废，重新制作了，两个零件可以同时进行，因此在进度上不产生冲突。

销售人员跟客户采取迂回拖延战术，为我们的返工工作争取了大量时间，通过大家的共同努力，终于在5月中旬，把所有的返工产品全部返修完成。

在返工制作期间，为了保证此次不再出问题，我把按新工艺首先返工制作的3台发外做性能测试，结果符合要求。为后续产品返工提供了保证，也验证了重新开发的制作工艺。

2012年5月中旬，客户为了见证上次验货时提出的问题是否已解决，因此决定再次来现场验货及见证解决方案，一切进行的很顺利，该批产品正常出货。

我搜集了之前返工开发时的项目文件及记录，与高层及部门负责人召开了项目总结会议。项目宣布正式完成，把项目资料全部转交各个部门负责人，指导后续的批量制作，因公司内部的加工设备老化，高层批准了添置高精度的CNC（100w)用于加工该产品，降低制作成本。

此次项目的失败教训是惨痛的，最后清算时，约估直接损失金额达到了65W之多（不算先前及这次返工的待摊费用），也就是说此批产品属于亏本销售，唯一庆幸的是我们维系了客户，也为以后该产品的正常制作指明了方向。