1 背景 1
2 项目管理的介绍 1
2.1 项目管理的产生与发展 1
2.2 项目管理的重要性 2
3 项目管理的个人解读 3
3.1 项目管理圣经PMBOK是指南 3
3.2 项目管理是一种思想、更是一种习惯 3
3.3 项目管理专家PMP 的定位 4
3.4 PMBOK是项目管理最佳实践的集合 5
3.5 项目管理的环境问题 5
4 项目管理在日常生活和工作中的应用 6
4.1 项目立项阶段 6
4.2 项目计划阶段 6
4.3 项目实施阶段 8
4.4 项目收尾阶段 9
5 总结 10
6 参考文献 10

1 背景
在与同事的交流中，经常听大家说：“PMP的那套在中国不管用”，“如果按照PMP的说法，项目早失败了”，“PMP的那套已过时了”，“PMBOK太枯燥了、太乏味了”…。
作为一名PMP（Project Management Professional）和MPM(Maste r Of Project Management)，我将从项目管理专业的角度，通过以下三个方面的介绍，来帮大家剖析这些问题。
1. 项目管理的介绍；
2. 项目管理的个人解读；
3. 项目管理在日常生活和工作中的应用。

2 项目管理的介绍
本章将主要介绍项目管理的产生与发展及重要性。
2.1 项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK。PMBOK又分别在1996年、2000年和2008年进行了三次修订，使该体系更加成熟和完整。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准；同时，也是美国的国家标准。

2.2 项目管理的重要性
项目管理之所以受到国际上的高度重视，就是因为它是面向团队、面向成果、面向变化的。新的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。凡是真正实施了管理的项目都收到了显著的效果。
美国的DoD是国际上耗资最多的开发军用软件的单位。在实施新的项目管理之前，人们经常遇到的项目成本超出、工期延长等诸多问题，在他们那里也是屡见不鲜。1990年，他们把新的项目管理应用到软件开发项目中，通过过程优化、签订基于成果的奖励性合同等措施，大大地调动了各方面，特别是开发商的积极性。实施5年后，整个DoD费用锐减，开发公司效益激增。保守地估计，每年节省费用在10%-20%，仅1994年就节省费用420亿美元。
近些年，项目管理在我国也开始得到发展。我国的一个涤纶厂，以前每年的检修时间通常需要35天。在1992年，他们采用了网络计划技术进行优化，使工期缩短了5天，仅此一项当年就增加产值335万元。而联想集团-----我国IT业的龙头，2000年底，他们的消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于Project＋Project Central的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC领域的较高水平。还有众人皆知的三峡大坝和京沪高铁项目，也都在运用项目管理思想进行有效的管理。

3 项目管理的个人解读
3.1 项目管理圣经PMBOK是指南
在学习PMBOK时，大家经常感觉到太枯燥、太乏味，简直像是在看经书，再加上大家的误解，许多人也就慢慢把它抛到脑后了。考试的时候，你就会充分发挥自己的“沟通能力”进行充分的沟通，此时，你就深刻体会到古人的一句话“书到用时，方知少”。
为什么PMBOK那么枯燥和乏味？
让我们一起来看看PMBOK的英文解释：A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（PMBOK GUIDE），中文解释：项目管理知识体系指南。
PMBOK仅仅是个指南，是提供给有经验的项目管理者查阅的。指南的目的仅仅是方便大家查阅，但不便于大家学习和考试。就如同字典一样，查阅是方便的，但很少有人为了中文考试而去通读字典，进行理解和学习。
如果你是一个没有项目经验或经验不足的人士，当然枯燥、乏味了。

3.2 项目管理是一种思想、更是一种习惯
项目管理将告诉项目管理者做事的方法和思想。如果学着将项目管理思想应用于工作和生活中，渐渐地就养成了一种习惯。
在没有运用项目管理思想时，大家做事很可能是凭感觉做事。就以我本人为例，工作日18：00要从家开车去接太太下班，在走出家门前，以前就会凭感觉地认为太太一定带着钥匙，自己就不带了。日子一天一天的过去，就养成了一种不带钥匙接太太的习惯。终于有一天，当准备进家门时，发现太太真的忘带了，太太凭感觉认为我肯定带了，太太发现我也没带，此时太太就不满意了，即干系人不满意，也就意味着项目失败了。
在运用项目管理思想后，我会把接太太这件事做为项目来处理。在出门接太太之前，我会识别此项目可能存在的风险。在经过识别后，我识别出下列风险：
1. 太太有可能没带钥匙；
2. 如果我们想在外边吃饭，有可能她没带现金；
3. …
针对已识别的风险，对风险进行定性分析和定量分析后，认为风险1和2发生的风险概率比较高，且发生后对项目的影响比较大。此时，针对这些风险，制定了相应的应对措施。如：为了应对风险1，我会带上钥匙；为了应对风险2，我会带上足够的现金。
日子一天一天的过去，就养成了一种习惯。终于有一天太太又没带钥匙，此时，我马上拿出钥匙对风险1进行了有效的应对。此时，太太露出会心的微笑。干系人满意了，也就意味着项目成功了。

3.3 项目管理专家PMP 的定位
美国项目管理协会PMI对项目管理专家PMP的定位：PMP是项目管理方面的专家，具备大型项目的管理能力。其中，大型项目指团队规模在200人左右或以上的项目。
目前，在中国由200人左右或以上组成的团队非常少，大多数是10人以下的团队。在此种规模的团队下，大家普遍认为项目管理专家PMP必须懂技术，不懂技术没法管理。但是从PMI对PMP的定位来看，只说明是管理方面的专家。难道PMI对PMP的定义错了？
其实不然。如果认真研究PMI对PMP的定位的后半句（具备大型项目的管理能力）的话，你就不会认为PMP的定义有问题。
对于大型项目，项目经理不需要懂技术，只要求项目经理是项目管理方面的专家即可，项目管理能力才是项目经理的核心能力，技术有专门的技术经理或总工负责。例如：IBM对项目管理专家PMP的使用策略：项目管理专家PMP可以负责预算在500万以上的项目，因为只有这样的项目才能真正发挥项目管理专家PMP的核心能力。
对于小型项目，肯定不能再安排一个技术经理或总工，因为这样就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。
同时，在一些国内知名企业用人时，有一个条件就是要求项目经理不能懂技术，这些企业认为：如果你懂技术，就会干预团队成员的工作，还有可能会限于细节无法自拔。

3.4 PMBOK是项目管理最佳实践的集合
项目管理知识体系指南PMBOK指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织和或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
最佳实践和良好做法虽然很多，但要根据情况来选择适用于具体项目的最佳实践和良好做法做为切入点，也许就会更容易切入。

3.5 项目管理的环境问题
PMBOK是来自全世界项目管理者的良好做法和最佳实践的集合，是好的方面；同时，正是由于PMBOK的内容来自全世界和各国环境的政治、文化等项目环境的差异，所以PMBOK的部分内容可能并不适合中国。
以开会为例。按计划，会议时间到！但是有一个问题还没有完全确定清楚，你向各位宣布了到点的消息，大家对你这个表现很不满意，认为你是无理取闹，你用一分钟向大家解释了一下这个会议整个过程为什么会出现拖延，为什么会到点了还没有结束。因为你知道这样下去会更没有结果，当投资方需要在项目结束时验收项目，你同样要考虑这个问题，项目延期本身就是借口，万不得已的以外毕竟很少。
会议结束了，这个过程中你严格把关，紧扣时间，但是效果却不是很好，你明白做项目在中国需要有另一种方式，因为文化的差异，美国人强调的全球通用的项目管理思想，事实上在中国是需要加一些佐料才会更完美。会后你私下和大家又简单的聊了几句，用你擅长的沟通技巧和幽默方式，一下扫去了会议上的尴尬痕迹。你再一次告诉自己，巧妙合理的沟通原来还是主导项目的最大砝码。

4 项目管理在日常生活和工作中的应用
通过以上描述，大家也许会认为项目管理的思想的有些用处。但是大家经常会问：“我知道项目管理很好，项目管理的思想如何运用于生活和工作中呢？”。实际生活和工作中，事事皆项目，无处不项目，关键在于要有意识地运用项目管理思想。
下面通过一个“家庭聚餐项目”的例子来说明如何运用项目管理的思想于日常生活中。此项目与其它项目相比，家庭聚餐也是个项目，只是项目的规模大小而已。

4.1 项目立项阶段
明确家庭聚餐项目的目的是什么，项目初步范围是什么，项目预算，项目干系人有哪些和要达到什么标准等。
在明确了项目的目的后，需要将此项目立项。为了立项，召集家庭成员等相关干系人开会，来讨论家庭聚餐项目是否有立项的必要性和可行性等。经过讨论，干系人可能认为请客项目不可行、不必要或不能实现项目目的，导致项目未通过立项；干系人也有可能认为家庭聚餐项目可行，有必要或能实现项目目的，之后，就会任命项目经理了，标志着家庭聚餐项目通过立项。

4.2 项目计划阶段
项目立项后，就开始制定项目计划。
一、制定项目计划之项目范围计划。首先与家庭成员等相关干系人沟通，获取大家的项目需求。你从大家获取到的需求可能是“我喜欢吃牛排”、“我喜欢吃大餐”、“聚餐的时间最好安排在下午”、“聚餐的地点最好不要太多”、“聚餐的地方交通要方便点”。在获取到项目需求后，你需要将项目需求进行整理，形成项目需求规格说明书，以便让相关干系人进行验证与确认，以免遗漏等错误。在项目范围经过验证与确认后，进行项目的阶段划分和WBS（Work Breakdown Structure）分解，到此项目范围已经计划好了。
二、制定项目计划之项目时间计划。定义为完成项目WBS中每个交付物所需要进行的具体活动。定义活动后，由于所有的活动不可能串行来完成；同时，活动之间肯定有依赖关系，此时就需要对活动进行排序，形成项目进度网络图。网络图形成后，需要估算每个项目活动所需要的资源和持续时间。在估算时，可能会运用专家判断、三点估算和类比估算等工具对项目进行估算。例如：从家到餐厅最慢60分钟，最快15分钟，最可能30分钟，利用三点估算工具，从家到餐厅的期望时间为33分钟。最后，根据活动网络图、活动持续时间和活动资源需求，制定出项目时间计划。
三、制定项目计划之项目成本计划。根据项目进度计划，利用专家判断和类比估算，来估算项目中每项活动所需要的成本。最后，根据项目成本估算结果，来制定项目的预算，形成每个阶段所需要的成本，即所谓的成本基线。
四、制定项目计划之质量计划。为了让干系人对项目质量有信心，需要对项目质量进行计划。如：在质量计划中，可能会确定成本控制在预算的10%之内的质量目标或者项目干系人满意度为必须在80分以上等质量目标。对于成本控制的质量目标，就可以测量每个交付物的成本是否在预算范围之内；对于项目干系人满意度的质量目标，可以通过项目质量满意度调查表来获得。
五、制定项目计划之人力资源计划。识别与记录项目角色、职责、所需的技能以及报告关系，并形成人力资源计划。如：需要一名副项目经理做为项目经理的备份，需要具备一定管理技能，并向项目经理报告；需要一名司机，负责接送项目干系人，并向项目经理报告。
六、制定项目计划之沟通计划。识别本项目涉及到的干系人，可能包括家庭成员、餐厅客服、司机和超市等。根据识别出来的项目干系人，制作一张项目干系人联系表，以便于干系人之间的相互沟通。随后，根据识别的项目干系人的信息需求，定义沟通的方法。如：司机的信息需求可能是需要哪天几点接送干系人，沟通方法可能是手机短信；餐厅服务人员的信息需求是需要哪天为干系人服务，需要点什么样的菜等，沟通方法可能是电话或现场沟通等。
七、制定项目计划之风险计划。从目前的情况来看，识别此项目可能存在的风险，并对风险进行定性和定量分析。对于发生概率比较高或者风险得失量比较大的风险，制定相应的风险应对措施；对于发生概率比较低或风险得失量比较小的风险，持续进行监视。如：你之前已计划了一个当地比较有名的大众餐厅，但在进行风险识别后，你发现其中大部分项目干系人爱吃海鲜之类的，而这个大众餐厅不太擅长海鲜，这就是一个风险，标识为1号风险；同时，你又可能发现在接送客人时，司机开的车可能会抛锚，这又是一个风险,标记为风险2号，…，总之，风险很多。在识别风险之后，需要对风险进行定性和定量分析。对于已识别出来的风险，进行定性和定量分析，挑选出TOP 10的风险进行积极应对。如：从上面已识别出来的风险进行定性和定量分析后，1号风险和2号风险可能会落在TOP 10风险的列表中，说明这些风险必须采取应对措施，制定的应对措施可能：1号风险应对措施为调换其它海鲜专卖餐厅；2号风险应对措施为在聚餐前，让车去5S店做个全面的检修，并随身备足量的应急储备以应对此风险。对于其它风险，仅需要持续监控即可。在此，风险计划也做好了。
八、制定项目计划之采购计划。你可能以前常听说餐厅里面的酒水比较贵，但是你把握不准，此时，你可能会咨询经常在这个餐厅用餐的专家们，专家反馈确定很贵，并建议你在超市买了带过来。你可能会决定将酒水进行外部采购，即从超市采购。采购策略可能是聚餐的当天再买即可。类似项目的其它交付物，都要想好是外购还是自制，采购策略等。最终会形成一个需要采购的物品清单，供应商的选择标准。对于供应商的选择标准可能是必须是正规超市，不能是路边小店等。
九、制定项目计划之整体计划。合并与整合其它各个子计划，产生项目管理计划。如：项目所选用的生命周期及各阶段所采用的过程；变更管理计划和配置管理计划等。在项目计划做好后，提交项目相关干系人进行讨论。讨论通过后，此时的项目计划已形成基线，并进行发布，以便于项目干系人之间的沟通。

4.3 项目实施阶段
进入项目实施阶段。
一、根据项目人力资源计划，组建、建设和管理项目团队。
二、根据项目采购计划，选择合格的供应商，签定合同，并实施采购。
三、根据项目沟通计划，采用干系人偏好的沟通方式来发布项目信息，并与干系人进行沟通，来管理干系人的期望。
四、根据项目质量计划，对于质量目标，严格控制。如：采购酒水预算是100元，但实际花了150元，已严重超成本的质量目标，此时，就需要立即调整其它物品的采购数量和单价来保证项目的质量目标。
五、根据项目整体计划，你可能要指导项目团队成员的各项活动，保证交付物均在可控的范围内。如果出现偏差需要立即进行采取措施进行纠正。
六、在整个项目过程中，你可能要持续地监视成本、进度、质量和风险等，以保证项目处于可控的范围内，并定期向项目干系人报告项目的绩效和处理项目变更等。如：你很可能会收到项目干系人的建议或意见，对于这些建议或意见，你可能需要进行评估并形成方案，并反馈主要干系人（主要干系人就是我们的通常所说的CCB）进行讨论决策。如果我们的CCB讨论通过，也就意味着批准了此变更，你可能需要调整项目计划并执行这些变更；否则，记录和备份此变更以便备查。
七、用餐时，切记你的工作是监控成本、进度、质量、沟通和风险等，而不是用餐；用餐后，切记你的工作是提醒司机准备车和送干系人回家等。

4.4 项目收尾阶段
进入项目收尾阶段。
一、你可能会总结性地讲几句：感谢大家参加今天的聚餐、对各个干系人的配合表示感谢，表现好的干系人进行特别表扬、总结一下此项目中做的好的方面和不足的方面等。
二、你到家后，可能会将上面讲的内容回忆一下，并用本子记下来，收藏起来。实际上就是将这些经验放入组织过程资产库以便将来查阅。将来你再负责此类项目时，你慢慢就是这方面的专家了。
到此为止，大家也许有一点疑问：一、这么简单的项目搞得这么复杂。
以前我也这样认为，直接打个电话通知大家聚餐就是了。但在研究了项目管理的思想后，发现以前的做法的确相当简单，现在的做法的确复杂，但是这两种方法做事方法至少有一个明显的差别就是项目成功概率方面有较大差别。
在项目成功概率方面，以前的做法很容易造成项目失败。如：餐厅的菜不适合干系人的口味，干系人就不满意了，项目就失败了。采用项目管理思想后，可以提高项目成功的概率。如：在准备阶段调查干系人的口味偏好，随后选择一家比较适合的餐厅，干系人至少在口味方面就会满意，至少增加了项目成功的概率。

5 总结
“事事皆项目，无处不项目”，只是我们很多时间忽略了这种意识，或者说很多人并不了解什么是项目，只有接触了你才会明白，这个已经存在了几千年的名词原来可以给我们很多值得做的东西，而且很科学的做法。
家庭聚餐项目结束了，我的写作项目也要结束。如果不是意外，就不要加班，因为项目结束了就来个完美收尾，拖泥带水的项目会让你感觉永远是个累赘，就会变成运作。没完没了。你关上手机，享受你自己的生活，因为项目真正的结束了。

6 参考文献

[1]（美）项目管理协会著.《项目管理知识体系指南（第4 版）（PMBOK®指南）》.