5) 我也不认同黄先生对项目后期总结的目的的论述。项目后期总结主要是提高企业的知识积累，是企业走向知识管理和学习性组织的第一步，PMM 5 的企业都要求对知识积累的管理水平相当高。对项目后期进行有关的总结的重要性不是为了让企业主管明缭解项目管理所需的支援，更重要的是为了企业的知识管理和进一步的发展。

以上不对的地方，敬请黄先生和各位予以指正。

1. 目前国际上的项目管理知识应用不但包含了各行各业，而且已经应用到紧急救援管理（Crisis Management），市场开发管理（Market Development），人力资源管理（Human Resource Management）等方面。只因我过去的经验跟高新科技（Hi－Tech）和信息科技（Information Technology）方面的企业有关，这方面的项目我便统称『科技项目』，把传统的做桥，筑路等建做工程统称为『基建项目』，目的是为方便读者体会文稿内容在两方面比较。

2. 明确与模糊是很主观的看法。我常形容科技项目（习惯性的用词）的范围像一个美式揽球，球的外表便是科技项目的范围，从正面去看是椭圆形的，从边上去看是圆的。内部所充的汽便是项目的功能需求，可以多一点，也可以少一点。我在文中所说及的模糊便是这个意念。科技项目不像盖房子，可以在开始的时候计划好外形设计，高度，层次，内部的房间数量，多少门窗，水、电源和出口等那么清晰。

任何一个项目的目标都是以『应用』为主，道路的修建是以能应付交通流量和车辆而建立明确的长度，宽度，和路面材料。但建立一个客户关系管理（CRM）系统的时候能否有一个明确的应用需求和应用目标来建立有关的范围呢？能否建立一个明确的应用目标是影响项目范围和项目功能的重要一环。而科技项目所存在的变数便相应地使项目的范围和目标变得模糊了。

3. 这一点阁下补充了我文稿内容的不足，谢谢！我文稿中所指的是科技企业中的主管。我绝对同意在基建项目中，项目经理的职能范围相当广，而且直接负责财务和采购等工作。但在高新科技企业中，这些职能权力便相对地少了很多。希望你能够告诉我你那些PMM Level 3 & Level 4 的项目经理是否在高新企业内任职？他们在企业中有否负责项目的财务监控和管理？

但从我个人的经验中，最主要的原因是高新企业的架构和管理体系问题，大部分的高新企业没有针对个别项目的收支平衡来管理。不像建造业，每一个项目都有本身的Profit and Loss。高新企业的组织架构和管理做成项目经理的职权范围与其他部门重叠，做成很多不便和争议，这是管理阶层如何才能够有效地利用项目管理知识来提升企业效率的一大障碍。

4. 其实我在这一点上所说的目的是如何教育管理阶层，在教育的过程重让管理人员改善企业重的架构与商业营运模式（Business Models）。未能提升管理阶层对项目管理的概念，未能得到管理阶层的支持前是绝对不能够采用个别模式来管理项目。不然你将会很快便出现在人力市场上了。

5. 你所说的“项目后期总结主要是提高企业的知识积累了，是企业走像知识管理和学习形组织的第一步”绝对正确，积累的知识要能够应用才能对企业有帮助，单积累知识而不能应用，这些知识便等同废物，藏在档案室内结尘。如何能够灵活地利用每一个项目的总结来不断教育管理阶层，不断改善企业的运作，让企业能够从中受益，是项目后期总结的最重要目的。

谢谢阁下的反馈，希望将来你置身项目管理行业中时，能够领会『项目管理知识体系』需要灵活应用，才能够为本人，为企业带来效益。