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如何实现多项目的协同管理
作者:汤启乐 王… 来源:本站原创 点击量: 发布时间:2009-3-13 10:07:45
  国际长输管道多项目异地管理处于多种政治、宗教、社会等因素构成的复杂环境中,而且往往施工周期长,充满了不可预见性,因此其协同管理比之国内工程更加困难、更加复杂。那么如何应对难题,解除困境便成为了诸多施工企业的关注点。

  项目协同管理对策出炉

  2004年10月,中油管道二公司作为中国石油天然气管道局CPP在苏丹的管线主体施工单位承建了苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程(以下简称苏丹3/7区管道工程)A1段、B2段,苏丹THAR JATH开发项目外输管道工程5B区和苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程A1段水管线工程3个工程4个标段的施工项目。这些项目的施工时间几乎都在2004年10月~2005年12月之间,而且工程业主不同、监理不同、采用的施工标准和程序文件也不一样,且全部要与外方进行施工管理沟通协调。除5B工程和水管线少部分工程外,都要抢在当地雨季之前完成施工,时间之紧、任务之重是历年来中国管道公司海外施工前所未有的。越是在这种情况下,项目的协同管理便越显得重要,如果应对问题的方式方法出现偏差,不仅无法保证现场施工的顺利进行承包商不仅经济利益受损,而且也会在很大程度上也会对企业、甚至国家形象和声誉造成负面影响。

  正是基于这些问题的考虑,项目部通过整合协同管理的理念和现代管道施工项目优化管理技术,建立高效运作的项目部生产管理指挥系统,确定项目协同管理目标,充分利用计划管理,进行建设项目多资源均衡优化管理,大大降低了施工成本;建立严格的信息交流和质量HSE监控系统,保证了项目参与方信息交流通畅,严格执行国际工程施工质量标准,HSE各项管理程序及文件落实到各个工序,各项工程均以最好的施工质量、令人惊奇的进度和严密的HSE管理在多家中外承包商中获得第一名。

  项目协同管理对策详述

  建立协同目标,完善管理

  虽然苏丹4个标段分散在相距1700kg的4个地区,但由于项目的整体性决定了各个工程之间必须结合到一起才能发挥项目的功能。因此依据这些工程特点,秉承“1个人代表1个公司、1个公司代表1个民族、1个国家”的宗旨,中油管道二公司建立了“以项目经理为中心,施工、管理、后勤按专业纵向负责,以机组管理为重点,项目分部经理分分部全面负责”的矩阵式项目施工管理组织模式,不仅解决现场施工管理问题、消除与外方业主和监理方的沟通障碍,而且及时掌握业主和监理、政府监督高级管理层的管理意愿,保障各个项目的高效运作和内部协调的顺利进行。



  建立信息平台,创新制度

  建立信息协同交流平台

  作为项目承包商,每天都发出和接收到许多信息。项目管理工作就是依靠这些流通来完成。如果信息在传递过程中被阻碍,不能及时到达信息接收者,或信息在传递过程中遗漏、失真,都会对项目产生无法弥补的损失。因此,一个成功的项目,必须具有畅通的信息流通渠道。这就不仅要求信息的传递迅速及时,而且要求信息交流方式尽可能采用书面语言。如此既可避免信息传递过程中的失真,又可留存备案,减少不必要的纠纷,同时也可成为索赔和反索赔的支持文件。依据苏丹特殊的交通通讯条件,公司设置专职文控工程师,综合利用网络、卫星电话、移动通信、固定电话、电台等灵活多样的通讯方式,有效地传递与苏丹业主、马来西亚监理、苏丹当地分包商和分散在苏丹的施工项目分部、机组(南、北、东相距1000多公里的4个营地)的各项信息,为各个项目的顺利进行提供了信息的保证。

  创新国际工程协同管理制度

  三/七区A1段项目伊始,项目部组织管理人员针对苏丹工程工期紧、人员少、材料奇缺、交通条件恶劣、社会依托极差等特殊情况,依照项目业主ITB(Instruction To Bidder)文件、程序文件和目标控制的要求,有针对性地制订了项目部技术、质量、HSE、采办、财务、劳资、文控、宣传各项管理办法。编制的《管道二公司海外工程项目管理手册》在管理人员和作业人员中进行宣传和贯彻,并在以后的3个标段工程中加以验证、优化和完善,形成了一整套长输管道国际工程多项目协同管理的管理制度,

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