2) 配套设备服务风险应对：在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络，争取与售后服务网络完善的外配套厂家合作，如果该风险无法规避，应在报价时增加风险补偿。

　　项目管理风险包括工程延期风险、项目资源获得风险、合同变更管理风险等。国外工程工期和工期罚款问题一直是合同双方关注的焦点问题，也是对外合同中普遍的条款，往往也是涉外工程合同较难完成的一项指标。由于国外合同工期是从合同生效或开工日起计，而国内通常是从主厂房浇筑第一方混凝土算起，地质勘查、初步设计和五通一平基本完成，而国外工程刚刚开始启动，工期看似比国内长，但实际总是难以完成，另外，还有国外因素的特殊性及许多不可预见的问题制约工期的完成，如国外资源的调配周期长、国外项目的前期基础差、工程所在国的资源供给特点影响、国外自然和政治环境等，往往造成执行期工期压力大，延误工期的情况普遍突出，工期罚款数额巨大，延误后施工费用也相应增大。特别强调的是，业主或咨询人员的人为干扰，也是项目拖期的重要原因。

　　海外电站项目执行中，一个最大特点是设计标准不能按照中国电力建设的常规来进行，而要按照合同规定的技术条款来作为设计输入，其结果不但是工程造价超出国内常规电站，而且对图纸的批准影响较大。在合同执行过程中，即不能完全照搬我国的电力建设惯例，也不能完全照抄合同的技术条款，而是要把这两者“创造性”地结合起来，注重与业主和咨询的沟通，在初步设计和施工图阶段，尽可能地消除合同技术条款的不合理性，使项目可执行、好执行。这不仅需要设计分包的高度责任感和专业技能，还需要总承包商对项目的整体把控能力、技术管理能力和对设计控制的投入。因此，项目经理与方案设计负责人将非常关键。

　　针对外协采购风险，EPC总承包商可有如下一些风险控制措施：

　　1) 工期延期风险应对：在报价时加乘工程延期风险折算系数作为风险补偿;提前启动分包商的分包合同谈判，签订工期的背靠背合同。分包合同未实质性谈定，不要轻易就签订总包合同。

　　2) 项目资源获得风险应对：项目经理与方案设计负责人非常关键，如果公司内这种资源难寻，都可以通过租借设计院资深专家力量。平时要注意认证和建设这种资源，并有意识培养这种专家。

　　3) 合同变更管理风险应对：在总包合同与分包合同中，要明确对变更的处理规定、变更的范围、变更的确认程序、变更的调整方法。一定要明确在分包合同中对单价或总价是不能变更的。

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