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从项目经理出发来谈项目管理的问题 | |
作者:佚名 文章来源:中国工程项目管理网 点击数 更新时间:2012/1/15 18:06:13 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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作为项目经理,坦荡、宽阔的心怀是相当重要的。一般,具有一定阅历、经验的项目经理对自己的下属是具有宽阔心怀的,是能够容纳下很多事情的;但他们对上级,却不一定能承受某些冤屈。一种较笼统的概括可以是这样来讲(针对国内公司):七十八十年代的领导是属于老革命类型的,九十、二十一世纪初的领导是属于少爷派类型的。老革命类型对企业有足够的忠心,主要的缺点是过于保守和缺乏先进知识;少爷派类型有足够的干劲和雄心,但他们却缺乏足够的资历、能力,缺乏作为领导者的足够底气,所以这一类型的领导者大多会带有一些古怪的脾气,并有意无意借助这些古怪脾气彰显自己的领导权威。项目经理,往往是有有着丰富经验和精深专业知识的人才,为了获得项目的成功,他们需要具有比客户、同事、上级更宽广的胸怀,来应对各种复杂的人际交流问题! 项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪,还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象,如你的上级仅仅是要借用你的头脑,等你把项目基本问题都解决后,可能安排他的亲信来替换你的职务,让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢,你和上级肯定是一致的要提高进度,但如果进度过快,快到远远超过了公司的想象(如果你是个杰出的人才,出现这种情况是平常的),你可能以之为业绩,而你的上级却可能忧心忡忡(原因是非常复杂难以理喻的),除非你有权力或有适当的方法让公司认可你,否则应调整进度到适宜的程度,以适应上级的意图和兄弟部门的感觉,不然的话,上级的一些后台动作会让你窒闷/吐血。遇到这些情况时,项目经理要能以坦荡的胸襟待之,项目经理的一条职业道德是:只要你还是项目经理,就要为项目的成功而努力,用是否利于项目,来衡量各种取舍关系。 人员——认清项目组的能力 项目组成员是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标,确定了人员,一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。然而,制定一套科学合理的计划是不容易的,原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时,往往也基本框定了项目组成员,你只有很小的调整余地。组员的简历你一般是看不到的,组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。人员配置与项目规模、进度要求的关系中,有时甚至不是按照如图: 所示的推导过程由项目规模、进度要求来确定人员要求,然后再确定组织方式,而是先从项目规模、进度要求、人员配置均基本确定的情况下,你要找出合适的组织方式来执行项目。 认清项目组每个成员的水平、能力,是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因,采取笔试、口试的方法一般都难被接收。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法,来认识清楚项目组的水平/能力。正确认识项目组的能力,是项目经理开展具体项目工作的支点。 一种MIS项目的工作程序可能是下图所示的情形: 这个工作程序中,对项目组要求一些基本的能力:设计、编程、界面美化、独立担当功能模块、撰写文档、有测试技能等。假设项目组共有甲乙丙丁戊五个人,你通过了解后,得出的项目组的能力情况为: 能做设计的有:甲、乙 能编程的:甲、乙、丙、丁 能做美化的:戊 能独立担当模块的(不 |
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