综上所述，设计是工程建设的龙头，设计单位是设计方案的主体。项目投资管理只有从项目前期投资控制目标的设定以及加强设计在项目投资控制中的“龙头”作用的管理，通过优化工程设计，开展设计招标和限额设计、加强项目各阶段的审查，才能有效而合理地控制整个项目的投资。

　　同时，认为要真正实现设计在工程项目中对投资控制的“龙头”作用，必须向国际化靠拢组建以设计为主体的设计、采购、施工管理和开车服务为一体的EPC工程公司，使工程建设的各个环节做到科学、有效、合理的交叉。实现对进度、质量、费用的有效控制。

　　在现阶段可逐步推行代建、统建方式，向专业项目法人发展。将各种分散的管理要素组织起来，以有利于发挥专门人才的管理才能，发挥专家化、专业化、职业化的管理优势，实现建设管理向专业项目法人发展，向专业项目管理承包公司的转变。

　　(四)施工管理

　　(五)提高网络管理水平

　　(六)人才储备

　　有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费;主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

　　有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增强了参与BOT的能力。

　　有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

　　有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

　　有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

　　有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

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