随着市场经济的快速发展，建筑工程市场竞争也日趋激烈。在建筑工程项目中，成本控制已关系到一个企业的生存发展。本文给出了建筑工程项目成本动态管理的方法。

　　一、事前控制阶段，健全组织机构。明确岗位责任认真落实《施工项目成本管理办法》，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，组成由公司项目经理部的组织领导体系.公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责。下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计负责，经营部门负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是项目工程成本的第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，规定项目班子成员在核算中的地位、作用，制定考核奖励的办法.每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理工作中存在的问题.及时总结经验。

　　工程项目成本管理办法项目成本管理的任务就是在成本管理经济责任制下.对项目工程的成本支出，通过进行科学的预测、计划、控制、核算、分析等工作.以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，提高企业经济利益。

　　建立项目合同交底制度每个项目开工前或开工初期，由公司经营部负责.组织由市场部、工程部、经营部、质量部等相关部门参加的.针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等情况，对项目部做详细的交底。

　　编制成本预测报告编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况有一个清楚的认识，以便对项目的盈亏及时采取有效的措施。没有成本预测报告公司不签发承包责任书。

　　二、事中控制阶段。确定目标成本要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现.这是有效控制成本的关键。同时是项目部的成员对工程项目的成本情况有一个清楚的了解，这样可以极大地调动全体项目部人员的积极性和创造性。

　　生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是对材料的控制，材料费在工程造价中约占70%左右.是成本能否得到有效控制的重点，材料费的成本可以从以下几个方面进行控制：① 主要材料价格采用招标的方式。②严格控制施工过程中的材料消耗。因为表面上看有些供应商提供时单价不高.但量不足，如不注意，也会造成很大亏损。③对材料质量进行仔细验收。④对施工机械的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用情况都是成本控制的重要方面。其次是加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的啊% ，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。

　　只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

　　现场管理费的控制现场管理费贯穿整个施工过程。控制现场管理费应该注意：①做好冬雨期施工的准备工作，预防因不可抗因素而影响施工;②严格按照施工要求施工。各个专业应制定相应的操作规程.对于因不按照操作规程作业所造成的经济损失，由执行责任人承担;③ 防止质量事故发生。因质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等费用的支出;④做好工程施工的检查工作。及时对工程施工情况进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

　　收入与支出管理始终坚持“量入为出，以收定支”的原则。

　　进场后按照施工图重新核实工程项目和清单工程量，做到认真细致，实事求是。

　　加强工程变更管理。不仅要考虑技术方面的要求，还要考虑经济方面，往往有的变更洽商比较含糊，虽然能满足施工要求，相关的内容却未说明，不好计算费用，而实际上这些费用都是合情合理的。

　　加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔涉及技术、经济、法律、管理、财会、公共关系等诸多方面。做好施工项目索赔工作，一方面要认真研究合同文本.注意施工过程中各种资料的积累和分析;另一方面要及时进行总结。发现工作中的不足.不断加以完善。

　　严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收人不确定的情况下支出，做到以收定支。根据项目规模的大小控制现场管理费。

　　开展经济活动分析.总结经验教训开展经济活动分析，从报表上的预算支出、实际成本人手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上存在的漏洞，完善管理制度。此外，对管理人员的成本核算工作进行考核。考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

　　三、事后控制阶段

　　事后控制主要包括竣工验收和结算。

　　竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了竣工验收，竣工结算才是一个完整的结算。建设单位才会拨付

[1] [2]  下一页