五是从实际出发，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正边分析因果，总结出带规律性的东西。

　　六是加强协调，互相补充。各局集团公司要竞合共赢，相互学习，优势互补，实现全系统技术资源共享。

　　五、抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则

　　事物是由相互作用的各种矛盾影响的，其中存在着处于支配地位、对事物的发展过程起决定作用的主要矛盾。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破，收到牵一发而动全身的效果。不同的项目有不同的主要矛盾和关键问题，如大桥的关键是水中墩，隧道的关键是洞口段施工，地铁的关键是竖井等等。我们有的项目开工一年有余，旱地桥墩都起来了，但水中墩还没有动;或者是路基填土都差不多了，但结构物都没动，这等于项目还没有开工。

　　项目在不同时期的主要矛盾是不同的，必须注意主要矛盾的转化。如有的项目一上场，主要矛盾是征地拆迁或催要图纸，那就要集中精力搞征拆或催图;征拆矛盾、图纸矛盾解决后，主要矛盾就转化为主体工程施工。又如在隧道施工中，开始的主要矛盾是顺利进洞，进洞后的主要矛盾是掘进，掘进中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾则转化为二衬。随着主要矛盾的转化及时调整工作重心是一条十分重要的原则。

　　我们能不能在施工当中抓住主要矛盾，首先取决于我们对项目特点的认识水平，其次要有高度的敬业精神，在解决关键问题时碰上困难，不能拖、不能等，更不能实行驼鸟政策，自欺欺人，绕着走，也不能只找客观原因，把责任推向业主、推向自然条件，而是要立足自身，积极主动，全力以赴地限时加以解决。

　　六、施工管理有序，安全质量受控的原则

　　所谓有序，就是：项目长力能胜任;施工方案科学合理;生产要素匹配适用;责任制尤其是终端责任制落实到位;形成重点突破，闭环优化的态势。所谓受控，就是：进度受控：日均进度保月进度要求，月均进度超过年计划要求。

　　质量受控：结构安全，原材料合格，模具可靠，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良。

　　安全受控：易发事故点控管严密，手段先进方法可靠。

　　成本受控：分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间。

　　实作受控：岗位责任横向到边，纵向到底，人人照着规范做。

　　七、技术入手，经济结束的原则

　　必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图;二是树立方案决定成本意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

　　八、预防风险，化解危机的原则

　　危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。

　　首先是要见微知著，对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。如项目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉睫，有酿成信誉危机的可能;又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损的危机;还如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，很可能引发严重的安全质量事故，等等。对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看重问题，紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。

　　其次是坚决不犯同类错误。要真正从自己和别人的痛苦经验学习，分析原因，采取有针对性的根本措施，消灭薄弱环节，防止悲剧重演。

　　第三是要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故，要沉着冷静，立即组织有关专家分析事态，掌握事故真相，判明危机真正的方向，制订正确的处置方案;调集精锐，奋力抢险，同时要防止忙中出错，一般来说，发生了大的事故，同类施工先暂时停下来，防止祸不单行;加强与社会各界的沟通，防止媒体炒作，尽可能把事态的影响降低到最低程度。

　　第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和工序对处理不良地质及高空作业要有万全之策，确保不出问题;队伍的选用要十分慎重，要用诚信度高、

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