(5)施工成本控制管理：在施工成本控制管理过程中，我们从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，根据公司核定的成本计划，编织和预测项目成本计划，在成本控制上一方面严格执行对各外包单位签订的施工合同，应用经济和财务手段促进施工成本控制;另一方面根据与业主签订的施工合同及招标文件内容，就承包范围以外委托项目和工程量报价清单中分项工程量与实际(施工图)量差部分积极与业主协商沟通，及时办理现场经济签证，为工程竣工结算做充分的准备工作。同时加大施工材料和预算的严格控制，所有我方供应材料均由公司统一招投标采购，对材料的领用和使用及时跟踪核查。在施工过程中坚持施工成本的控制以工程承包合同为依据，从预算收入和实际成本两方面挖掘潜力提高效益。及时分析和制定施工成本控制措施，通过纠偏，有效控制施工成本，为完成公司下达指标积极努力。

　　(6)施工合同控制管理：该工程采取分标段承包，在施工过程中，我们通过即时调整合同，对施工力量和施工技术达不到要求的外协队伍进行更换调整，确保了施工进度和施工质量得到了较好的纠偏，为工程的顺利进展赢得了时间。

　　2、工程施工总体情况

　　通过一年来的施工管理运作，感触良多，项目部全体员工自进入施工点以来，以管理要效益为目的，从分包单位招标到合同签订，积极筹备工程各方面的准备工作。以落实分包合同任务量清单为重点，从制定管理制度入手，力求安全、质量、工期、效益的精益化管理，在公司领导及有关部门的大力支持和协助以及项目团队成员以及外协队伍的不懈努力下，发扬不怕困难、敢于打硬仗的工作作风，使工程在有计划的安排中顺利施工。目前实现了优质高效安全的工程施工目标。

　　3、感想和建议：

　　(1)近年来随着电力施工市场竞争的需求，很多电建公司逐渐走向管理型， 施工管理型需要引进大量的劳务分包和专业分包队伍。但在分包队伍的管理过程中存在绝对追求“价”低，由于这些“价”低的劳务队伍施工能力太低，不能按要求完成分包任务，造成我们的管理成本和质量、安全成本的上升。看上去单价低了，但由于我们相应投入增大了，并没有起到通过劳务分包降低项目成本的目标。建议公司加大分包队伍的资质及实际施工能力的审核。要尽可能地选择有竞争力的、有信誉和诚信的分包队伍，并逐渐将劳务队伍培养专业化，成为我们施工生产供应链上的合作伙伴。我们可以通过分包商分级，确认分包商的真正实力和明晰公司分包商策略。同时针对不同类型的分包商，公司、项目部采取不同的管理方式，促进分包商优胜劣汰。

　　(2)设备材料管理工作是降低成本的关键，目前多数管理项目的设备材料管理在现场由分包队伍卸车后保管，进而造成细化管理困难，甚至于丢失，造成延误工期或成本加大。建议公司在今后的施工中加大设备材料的现场管理和保卫人员。以减少材料浪费，对劳务分包队伍领用的其他材料要限额领料，并加强对现场的检查，发现有多余材料立即要求退库。

　　(3)施工质量的好坏关系到企业的生命，特别在管理型项目中更应该加大质量技术的管理力度，重点是注重外包队伍的技术素质。建议公司在今后的施工队伍招投标中明确质量技术管理人员的数量，即技术等级要求，并作为招投标的必备条件。

上一页  [1] [2]