时间，既意味着机会，又意味着成本。进度的加快，很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目，能提早一天发电，就意味着能提前一天支付贷款的利息，还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目，提前一天投入使用，就意味着客户能更便利地享受产品和服务，从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期，带来更多的利润。因而，一个项目能否在预定的时间里完成，就成为项目管理所要追求的重要目标之一。

　　由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/pert，关键路径法和计划评审技术)，所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理，还有很多解决的办法，学了项目管理，反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧，容易被接受和应用，而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视，而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。

　　一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调

　　美国项目管理学会(pmi)的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中，项目整体管理从本质上讲，就是从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标，以项目各专项管理的协调和统一为主要内容，所开展的综合性管理过程。

　　我们开展项目管理就要有项目管理的观念，就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。

　　首先，项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。那么，如果我们项目进度很紧张，或者进度拖延非常严重，我们就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度就能得到有效的缩短。

　　同样地，项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然，进度与成本不是线性替代关系，成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。

　　最后，如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去，这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然，采用分包，有时会增大项目的风险，特别是供应商未经过认真评估时。

　　从上面的论述可以知道，缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包，以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目，上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然，在考虑进度缩减时，可以整体考虑上述各专项管理之间协调，也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然，其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。

　　二、正确的需求调研方法有助于加快进度

　　不管哪类项目，在立项之初，都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研，就马上想到与用户访谈。并且项目一开始，就开始与用户进行面对面的访谈。 但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。

　　一般来讲，项目承建方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在信息化项目中尤为普遍。这样，在访谈的过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略，因为问得太多了，给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决，怎么办呢? 只好开始第二次调研，回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时，用户的信赖感会下降，用户会认为这么简单的问题还需要问几次? 因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间也相应拉长，而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然，一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。

　　正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，对方的一些基本业务术语就能够搞清楚，并且对用户的业务流程有一个初步的认识;

　　其次，如果需要的话，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。

　　第三，在此基础上，可以根据文献调查和实地考察中发现的问题，有

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