如果企业没有能力找到瓶颈，那么，管理咨询公司所做的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后，还会存在新的瓶颈，如果获得客户的信任，它们就会成为稳定的客户，它们不希望太多的外人知道自己企业的真相，而稳定的客户比一次性客户对咨询公司来说更重要。在找到企业的瓶颈后，管理咨询公司的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业需要具备的条件等。没有哪个管理方案是十全十美的，如果管理咨询公司不能提出若干备选方案，不能指出其中的缺点和适用条件，企业就需要对它们提高警惕。斯科特。亚当斯在《迪尔伯特原则》中对管理顾问做了一个精到的描述：“顾问这种人专门拿走你的钱，使员工讨厌，还尽力寻找各种办法来延长顾问合同。……顾问们使用一套标准的决策工具，包括起草以各种不同的假设为基础的方案。如果事实与事先的假设不符，任何事实都会很快被否决。”这段话值得众多的管理咨询公司以及正在或准备被咨询的企业思考。

　　在定义需求的过程中还有一个突出的问题是：在制定管理咨询项目需求的时候，只有企业的管理层才有提出需求的机会，而没有让员工也介入进来。忽略了员工也是管理变革的直接利益相关方会导致管理咨询项目的失败。

　　管理好咨询项目的过程如果咨询公司提出的方案没有得到实施，是谁的责任?如果将责任归于咨询公司，那么咨询公司会说：甲方如果按照我们的方案实施应该取得好的效果。这是一个很好的“免死牌”，因为企业不可能再去试一试那些方案，这种风险太大。毫无疑问，如果企业不按照咨询公司的方案去实施，就会产生一定的经济损失，最直接的就是损失了咨询费，间接损失还包括企业损失的时间等。但是，即使咨询合同额再大，也比不上因为采纳了错误的方案而给企业带来的损失大，所以，企业有时很难完全按照咨询公司提供的方案去实施。如果企业实施了咨询公司的方案，而没有取得理想的效果，咨询公司也很容易找出理由：你们的人员在执行过程中存在不到位、理解偏差的情况……这是真理，也是万能理由。反过来，企业实施了咨询公司的方案，也取得了理想的效果，那么功劳是不是就完全是咨询公司的呢?也很难说，因为方案提出的过程中必然吸取了企业人员的意见和建议。更何况，管理方案的效果有时并不能立竿见影，它有滞后性，需要企业坚持下去。这一点有些像拜佛：心诚则灵。所有这些原因，都决定了不能仅凭项目成果实施后取得的结果来评价管理咨询项目的成败，对管理咨询项目而言，过程管理远比事后的绩效评价更重要。

　　管理咨询项目的结果一般都会要求企业员工在某种程度上放弃旧的生活方式，他们会对新的工作方式产生恐惧和抗拒的心理，这是阻碍变革的拦路虎，也是妨碍管理咨询项目成功的拦路虎。人们希望变革，但不希望被变革，因此，必须想方设法让员工觉得这些变革是他们自己所渴望的，而这种结果只有他们参与了这个过程而且他们的期望也纳入了项目目标才能够实现。

　　从开始到结束，沟通应该一直贯穿于整个咨询项目。管理咨询项目的沟通渠道是非常广泛的，包括可见的展示室、讨论会、项目邮件、企业内部网上的公告更新、定期印刷的项目汇报，以及为项目有关的问题和建议开通的24小时语音热线等。与咨询公司相比，被咨询企业本身更应该仔细考虑到这个风险，并专门分配一部分资源用于研究为了保证新流程实现所必须进行的行为和文化的转变。在这项工作开始之前，咨询方与被咨询方都需要研究人们对变革的心理，为员工承受变革提供足够的信息和建议。这些工作帮助所有员工了解应对变革的过程，了解应当如何在变革的曲线中前进，使大家能够做出建设性的反应。企业要在咨询公司的帮助下(而不是反过来)让员工了解企业将产生什么变化，在这些变化中他们将做什么调整，为了做出这些调整他们会得到什么帮助，调整前后有什么变化，这种变化给他们带来的好处是什么等。

　　企业要避免咨询过程是一个“黑箱操作”过程。常常有这样的现象：刚开始时，咨询公司在企业花的时间多，然后有一段时间它们就消失了，过了一段时间，它们突然带着“成熟的”方案回来了。这样的方案、这样的做法给企业节省的咨

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