由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门;另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。

　　(一)独立性——缺乏整体关联

　　每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度(关键线路里程碑进度)没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明知道某些输入参数可能已经变化，故意装作不知，仍然继续进行设计，直到领导通知才停下来，这样，统计其进度时，进度完成的很好，至于变更，则需要给予这样那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。

　　(二)结果性——缺乏生产管理过程关联

　　项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以，设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，如果没有与项目生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至很多时候只能由总经理去协调。在SPEC公司咨询方案中，复斯咨询组为其增加了一类反映项目生产管理过程的指标，如“变更响应速度”、“项目部协调成功率”等，运行以后，项目部的协调能力明显上升。

　　(三)综合性——缺乏项目针对性

　　指标的综合性，反映在两个方面上：系统业务和独立业务的综合(业务综合性)，以及多个项目的综合性(项目综合性)。

　　很多工程公司中，对于作为利润中心管理的单位，指标的业务综合性特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标，是独立对外承接的设计业务(独立业务)和来自公司总承包业务的设计业务(系统业务)的利润加总;下属建设子公司的利润指标，是独立对外承接的施工业务(独立业务)和来自公司总承包业务的施工业务(系统业务)的利润加总。业务综合性，使得业务单位对系统项目(总承包项目)的关注程度下降，甚至在独立业务好的时候，还会有意放弃系统业务。因为，来自内部市场(母公司)的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严重的处罚。

　　无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在工程公司的项目生产类业绩指标中，都有项目综合性的特征。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会越差——指标的项目综合性很容易导致这种结果。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的。对此，复斯咨询人员在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每一个综合性指标下面，都有针对每一个项目(主要项目)的相应指标，如果某具体项目的该指标超过某种控制程度，则依据超出的程度调小相应整体指标的数值，运行结果表明，业务领导对每个项目的配合程度明显增加，“愈差愈放”、“整体关心，具体漠视”的现象得到根本性扭转。

　　(四)固定时点的考评周期——缺乏考评及时性

　　按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多工程公司的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评

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