(3)建立重叠式的开发小组。在项目驱动型企业中, 建立重叠式的开发小组,即企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠,由于组织成员共享重叠的信息,他们更能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠式开发小组能激发频繁的对话和沟通,有助于在员工中形成一个“共同认知基础”。战略性轮换是实现重叠的一种途径,尤其是在不同技术领域之间以及像研发和营销这样的不同部门之间进行轮换,战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务,使企业内的隐性知识更容易传播与共享。

　　2.员工招聘与培训

　　项目驱动型企业首先要对新加入的成员的知识结构进行探查,对其知识共享能力和学习能力进行评估;其次,根据不同的工作岗位确定成员必须掌握的知识和技能,对不同级别的成员在掌握知识的深度和广度上有不同的要求;再次, 项目驱动型企业和成员本人根据上述要求以及知识探查和能力评估的结果共同制定个人的知识发展计划,该计划应引入导师制,为该成员在项目驱动型企业内确定一名或多名导师以指导其学习,这样可以把成员所缺的知识与现实中的导师联系起来,通过导师的形象加大知识对成员的感召力,以此在组织内部培育有利于共享知识的氛围;最后,项目驱动型企业要对照拟定的计划跟踪成员的学习情况和知识发展情况,并完善不足之处和补充新内容以保证计划对成员的效用。人力资源管理实践中就要善于抓住个案，树立典型，逐步把组织建成学习型组织。企业选择学习型员工，逐步创建学习型企业文化，是建设学习型企业的必不可少的条件。

　　3.薪酬与激励机制的创新

　　深植于成员个体及其心智模式的高度个人化特征决定了知识的垄断性。对知识的拥有者来说，传授知识不仅需要耗费时间和精力，也无形中培养了一个潜在的竞争对手，给自己现有的利益及特殊地位带来威胁。同时，出于对自己在组织中的前途忧虑及组织对自己的重视程度考虑，企业组织中的那此掌握着独特关键技术的员工，为了维护其特殊地位，也就不会轻易将自己拥有的知识、技能与他人分享，尤其是当他的技能会给他带来收益时更是如此，所以，基于对知识的所有权、控制权、特权地位及优势地位等的本能考虑，知识的拥有者不会主动传播知识。因此，企业中知识的有效共享需要激励，对共享知识员工的激励水平愈高，愈有利于企业共享知识。

　　对员工的考核指标除了视其自身拥有多少知识外，还应看他传播了多少最新和有用的知识。从创造业绩来看，不仅看其个人的成果比例，而且还考察他在协调、组织和提供思想等方面所做出的贡献。面向团队的薪酬策略同时也是激发团队精神、促进个人与团队成员协同的有效手段。

　　4.创立组织知识共享的文化

　　创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础,一方面,从知识的转移来看,尤其是第二类隐性知识,它很难通过正式的网络进行有效的转移,而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任;另一方面,人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性,从而提高人们合作的效率。但是,由于我国传统文化的影响,除血缘关系外,人与人之间的信任度比较低,因此,需要在组织中建立新型的组织文化。组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系,它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观,组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导,并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

　　参考文献：

　　[1]祝尊乾 叶学平:隐性知识共享:基于人力资源管理创新的理论分析[J].江汉论坛,2006(8):27～29

　　[2]王 涛:知识管理时代的组织人力资源管理[J].商业研究，2004(2):123

　　[3]谭亚莉:促进组织内知识分享的人力资源管理对策[J].科学管理研究,2005(5):102～103

　　[4]张 亮:基于知识共享的人力资源管理策略[J].特区经济，2005(5):259

　　[5]赵文平 王安民 徐国华:组织内部知识共享的机理与对策研究[J].情报科学, 2004(5):519

　　[6]焦军毅:我国项目驱动型企业的战略管理特点分析[J].商场现代化,2007(15):82

上一页  [1] [2]