摘 要：人力资源规划是人力资源管理的重要组成部分和重要领域，目的是通过制定规划保证人力资源战略符合企业发展的需要。结合电力企业建设的发展战略，围绕企业的生产经营目标，对企业当前和未来的人力资源供求进行科学预测和规划，从而实现人力资源的最佳配置。

　　一、电力企业人力资源规划的现状

　　1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中，致使企业内部缺乏变革的动力，其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性，企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测，使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性，造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。

　　2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起，培训工作还存在问题：其一，培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，培训的内容和形式是固定的、机械的，内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二，强调培训计划，不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，我们非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心。

　　3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时，主要考核德、能、勤、绩，或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化，或者没有一致的定义，最终考核结果也就难以激励员工。其次，绩效考核以业绩考核为主，考核方法主要以目标考核法为主，考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系，把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展格局。

　　4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性，主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，未能充分体现“凭能力上岗，凭贡献取酬”。同时，缺乏劳动力市场价格指导，造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位，而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡，影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。

　　二、完善电力企业人力资源规划的思路

　　1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来，形成了集成的信息源。在今后的工作中，按照省公司统一规划，进行系统的建设和完善，可以从两个方面进行考虑：首先，随着人力资源管理的精细化，深化系统应用，如绩效管理等。其次，随着应用的深入，不断积累数据，采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术，实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。

　　2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式，电力企业的人员招聘显得比较封闭，招聘范围狭窄，以系统内、行业内职工子女，以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此，在具体招聘实施过程中，要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则，突破原有的招聘来源范围，在市场中汲取优秀的人才。

　　3.健全多元化培训体系。相对其他企业，电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时，通过回访、座谈、问卷调查等多种方式，对培训效果进行动态评估，为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系，实现电力企业劳动生产率的提高，促进电力人才队伍总体素质的提升。

　　4.完善绩效薪酬管理机制。一方面，在现有薪酬管理基础上，按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩，加大绩效薪酬的额度;另一方面，更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高，晋升技能等级，薪酬即予提升，让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时，合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制，有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

　　参考文献：

　　[1] 安应民.企业人力资本投资与管理[M].北京:人民出版社,2003.

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