在IT团队中提倡合作和信息共享

　　了解每个人的做事风格及他们的优缺点

　　表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达

　　将负面影响视为成长的机会

　　以积极的方式提供指导

　　你不能管理你无法控制的东西

　　如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

　　度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

　　项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。

　　预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用(按小时，天，或年计)与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。(对于顾问，还要考虑他们的加班费)设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。(例如销售部门的彩色打印机)

　　员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：

　　职责明确

　　客观地评价员工的优缺点

　　为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会

　　项目管理的奖励/压力

　　项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

　　成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

　　人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

　　任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。

　　准备面试的方法

　　书、杂志、组织和研讨会

　　本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。

　　如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。

　　可以和美国管理协会(AMA)和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。

　　许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所(Digital Consulting and Technology Transfer Institute)有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等

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