项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　2.用户需求相互矛盾，应由用户方项目经理解决。

　　3.范围说明书用户签字了吗?

　　4.组织用户方与项目负责人开会,重新细化需求,并签字确认.由用户方项目经理提出变更,小李经理需提出变更带来的影响.最后确认是否变更?如何变更.

　　分析8：评论(许)

　　项目启动时没有细致的划定项目范畴，没有明确规定项目参与人员的职责和交流渠道。

　　尽量理解客户需求变更的深层含义，是需求制定有偏差，还是客户内部的势力权衡?

　　知己知彼，在自己能力范围内调整计划。把活做细，标准化，规范化，避免同样问题再次出现。

　　分析9：沟通第一，权衡利

　　在项目实施过程中，甲方有财务部和销售部直接向小李提出变更，甚至会互相矛盾，这说明甲方的意见都不统一，应该找甲方的项目经理沟通，让他来解决问题。

　　对于范围管理，在项目实施之前应该将范围说明书尽量细化，在实施过程中，也应该就变更带来的影响和甲方项目经理沟通，权衡利弊。

　　分析10：沟通紊乱(dajundalao )

　　1、小李自己制订了范围说明书，有没有与甲方取得共识、获得甲方批准?这一环节缺乏沟通。

　　2、既然有项目经理，甲方应该由项目经理与小李交涉，小李可以建议。没有规矩、不讲程序，这个活当然没法干。因而这一环节既是甲方缺乏沟通，又是小李缺乏沟通。甚至于连与甲方间的沟通程序都没有定，实施中不乱套才是怪事呢。

　　3、变更的原因没有弄明白。如果是IT项目本身的问题，那客户的合理要求必须满足，项目应在范围内追求满意度。这一得靠分析，二得靠沟通。

　　综合上述三点，小李应该加强沟通，解决眼前的困境，相信项目会成功的。

　　分析11：补救措施(秦伟)

　　问题1：项目边界的不确定

　　从案例中可以看出，该项目的范围说明书没有得到甲方的确认。这样是很容易在变更中发生超出项目边界的情况。

　　解决方案：

　　暂停项目的实施，和甲方重新坐下来，确认项目的边界

　　问题2：甲方项目关键人的缺失

　　因为甲方的项目经理是由甲方的一位领导兼任，由于没有专职的人员负责收集甲方的需求，造成需求提出的不统一，以至于小李无所适从。

　　解决方案：

　　建议甲方确定一位专职的人员，用以收集需求

　　问题3：项目关键节点(里程碑)没有确定

　　项目没有定义关键节点，那么，也就缺少在关键节点，甲方对乙方的工作的认可，甚至可以进行否认，因为，小李没有拿到相应节点的甲方签字。

　　解决方案：

　　迅速的对计划进行调整，同时增加相应的节点，某一项工作完成后，与甲方的项目经理进行确认，并对生效点进行签字认可。

　　问题4：需求变更的无序

　　由于合同条款太粗，同时，由于需求的不统一，导致小李无法对需求进行统一的管理，并造成混乱

　　解决方案：

　　1。和甲方一起重新确定变更流程，并对其签字生效。

　　2。和甲方(前面提到的甲方项目关键人)一起识别变更，确认优先级别，并记录在案

　　3。根据变更的优先级别，并在项目组承受能力范围内，给予解决，对于超出预算的，应该坚决的否决。毕竟，没有接受，就无法拒绝。

　　4。和甲方一起，识别出否决的需求，同时包括甲方还未提出的需求，建议甲方启动该项目的2期，并给出甲方该项目的2期实施方案。

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