现实中很多工程公司，由于职能管理环境转变不到位，直接服务能力并未有效建立，虽往项目部派出一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的间接行使做法。这不仅导致项目部职能管理水平差，而且致使公司对项目的监管很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。

　　(六)业绩管理环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部业绩管理只有规范的形式，没有规范的效果

　　围绕业务完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系;在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。传统组织管理模式下，两类组织体系完全重合，即完全由常规业务部门完成业务。而在项目管理模式下，业务体系以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前业务完成过程的主导者变成了配合者，因此，业务组织体系和企业组织体系不再是完全重合的。业务组织体系和企业组织体系，要想良好运行，都必须要有各自相应业绩管理体系相配套。因此，传统管理模式下，因两类组织体系重合，两类业绩管理体系(分别称为业务绩效管理体系和企业绩效管理体系)也是重合的;项目管理模式下，因两类组织体系分离，两类业绩管理体系也应是分离的。

　　复斯管理咨询公司对大量工程公司的研究发现，虽然业务组织体系和企业组织体系进行了一定程度的分离，但两类业绩管理体系却仍然还是重合的——准确的说是“混同”的。在此情况下，收入分配体系仍然具有传统模式下的特征，比如：薪资结构中直接来自项目的收入部分所占比例较低;部门领导的分配权很高;部门可分配资源占人员全部收入的总量比很高等。这就导致项目参与人员和各级部门领导来自项目部的激励非常弱。考评体系也同样存在传统模式下的特征，比如：仍是固定时点的考评周期、行政等级的考评过程、权重式的计算模式和综合性的结果处理方式等，导致项目参与人员和各级部门领导来自项目部的约束非常弱。这样，实际上等于用管理企业的办法管理项目，或者说用“企业管理”代替“项目管理”，结果，项目部虽然可以按高层领导要求，强行采用项目管理制度中规定的规范方式对项目参与人员进行分配和考评，但最终的结果只可能是流于规范的形式，而不会达到规范的激励和约束效果。

上一页  [1] [2]