2003年三峡工程顺利实现蓄水、通航、发电三大目标后，逐步由二期向三期转移，葛洲坝集团三峡指挥部认真总结一、二期工程经验教训，坚持与时俱进，管理创新，实现了向三期工程的平稳过渡，各项管理工作不断向制度化、规范化和精细化迈进。

　　一、坚持理念创新，确立全面创一流的新思路新观念

　　进入三期工程之际，建设各方即达成共识：要实现工程创一流的目标，必须在工程质量、安全、进度、成本、文明施工、队伍建设等各方面全面创一流。

　　一是要破除安于现状、盲目自满的思想，确立与时俱进和全面创一流的新思路。葛洲坝集团作为最早参加三峡工程建设并在一、二期工程中承担重大任务的施工单位，面对三期工程新的挑战，一方面认真总结、吸取一、二期工程的经验教训，通过深刻反思和科学总结，使“失败”、“挫折”转化为我们干好三期工程的财富。一方面告诫干部职工“工程建设尚未成功，严峻考验还在后头”，必须始终坚持“如临深渊，如履薄冰”的审慎态度，大力倡导“全面创一流”、“精细管理”和“不优则退，不精则败”的管理理念，从而实现管理理念的升华和自我超越。

　　二是要“依法治企”，确立制度在管理中的“法律”地位。市场经济是法制经济。企业的一切生产经营活动必须遵守国家的法律、法规，同时也必须遵守企业内部的各项规章制度。我们将“依法治企”作为重要的管理理念，具体落实到制度建设中。结合三期工程实际，修订、完善了质量、安全、成本、文明施工管理等一系列可操作性的管理制度，将“按制度办事”的理念不断融入和渗透到施工与管理工作的各个方面以及每个环节中，使管理工作有章可循，有法可依，严而有据，严而有信。

　　三是要“以人为本”，建立健全有效的激励约束机制。制度要靠检查考核来落实，更要靠大家自觉地维护和执行。在管理过程中，做到“四坚持、四反对”，实施责任追究制。即坚持制度的严肃性，反对主观随意性;坚持考核的公平公正性，反对主观片面性;坚持精神和物质激励相统一。坚持“以人为本”，重在激活用人机制，打破专业和单位“壁垒”，在机关与项目部之间，项目部与项目部之间，广泛开展干部和各类管理人员交流，为培养复合型人才和加快人才培养营造了良好的环境条件。

　　四是要树立不断学习、终身学习的观念，全面提高队伍素质。创建学习型组织是企业发展与创新的必然要求，也是培养一流队伍的重要途径。进入三期以来，我们积极开展创建学习型组织试点活动，大力提倡“学习也是生产力”的新观念，把创建学习型组织、学习型领导、学习型员工与职工培训紧密结合起来，认真探索“学习工作化、工作学习化”的形式与途径，为职工不断获取新知识、新技能创造良好的条件，营造浓厚的氛围。制订全员培训计划，为职工提供尽可能多的“充电”机会，引导职工积极学习和掌握新技术、新知识、新工艺，使职工学有所用，学有所为。

　　二、坚持体制创新，建立精干高效的管理体制和运行机制

　　在管理创新的实践中，以三期工程全面创一流为目标，结合三期工程实际，按照“精干管理层，强化作业层，分流富余人员”的指导思想，积极稳妥地开展结构调整和队伍分流，以体制创新推动管理创新，收到了预期效果。

　　1、调整管理机构，为体制创新奠定基础。在二、三期工程转折之际，我们将精简机构、精干队伍作为体制创新的重点来抓，按照“职责清晰、权责明确、精干高效”的原则实施机构调整和人员分流。一是职能部门重组，使职责划分更加明确，而且使管理资源得到了充分利用。二是整合直管项目部，进一步优化资源配置，明确项目部的责、权、利。通过设立“设备管理中心”，对三期施工大中型设备的使用管理提出了更高的要求，创造了有利条件。

　　2、优化人力资源结构，严格定员定编。为确保三期工程工期目标和均衡生产，我们根据三期施工任务，对劳动力需求进行认真分析，精心编制劳动力计划和三期工程定员定编方案。通过制订安置歇岗待岗人员指导性文件，严格按用工计划定员定编，实施减员分流。在指挥部精心组织下，机关人数由原来的216人压缩为138人，直管项目部人数由原来的3040人减至2070人，分流人数达970人，减员幅度达31.91%，实现了平稳过渡。对留下来的干部职工我们要求身兼多职，一专多能，对项目部推行“增人不增工资，减人不减工资”的调控机制，充分调动用人单位的主观能动性，保证了三期工程施工和管理工作的需要。

　　3、坚持高起点、高标准，建立严谨务实的一整套管理制度。体制是骨骼，制度是灵魂。在施工管理中，指挥部严格按照合同要求和施工组织设计，编制了各类《工艺导则》和《作业指导书》，以此规范施工生产。

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