因此，对工程实施实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。

　　2.1加强施工准备阶段成本预测预控精细化

　　（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。

　　（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。

　　①确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能减少运工损失，直接降低工程成本，反之，就会造成人力、物力、财力的耗费。所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐，反映为保证和提高施工项目质量而支付的有关费用情况。

　　②进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内控责任成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费、质量成本，这里的质量成本在责任成本中是未考虑的，制定内控成本时将它预提出来。这样，通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。

　　③落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上，庸者下，创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效，根据以上分析，建立项目目标管理网络图。

　　项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。

　　2.2强化施工阶段成本精细核算

　　（1）加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。

　　（2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化，需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场的材料保质保量。其次是用料关，在领料的过程中做到有据可依、有据可查。根据这些数据项目部就能很好的控制材料的支出，一旦出现亏损，

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