摘要:随着建筑市场的激烈竞争,建材涨价,低价中标,直接导致建筑企业利润下滑,生存环境严酷。为此,建筑企业必须从工程项目成本控制入手,实施有效管理。本文就工程项目成本管理的现状进行了分析,并对成本管理思路和主要环节进行了有效的探讨。

　　关键词:成本管理;人力资源;有效途径

　　施工企业对工程成本造价的控制就是在满足项目质量标准的前提下,在建设项目实施阶段把工程项目成本造价控制在准许的限额内,力求合理使用人力、物力、财力,以取得较好的投资效益和社会效益。

　　1工程项目成本管理的作用和意义

　　施工企业的工程项目部是工程项目的直接生产者,工程项目的成本管理直接影响着企业的成本管理水平和盈亏。现阶段建筑市场竞争日益激烈,管理机制日益规范,承揽任务越来越难,利润空间越来越小。在施工阶段由于工程量已具体化,主材、设备甲供甲控,多种不利施工的制约因素复杂多变,节约投资的可能性已经很小,但浪费投资的可能性却很大。因此,加强项目成本管理,有效降低工程成本,提高企业经济效益,已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。

　　2施工企业项目成本管理存在的主要问题

　　2.1对工程成本管理认识存在误区。工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程,成本管理的主体是全体项目人员,而不仅仅是费用控制及财务人员。过去,有些项目经理简单地将项目成本管理认为是财务人员的事情,由此导致如下现象:技术人员采用的技术方案优化而不经济;调度人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,导致设备闲置人员窝工;物资采办人员为了使设备材料提前交货增加采办成本。

　　2.2忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用。长期以来,我们的施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,不是过于强调工程质量,造成工程质量虽有较大提高,却增加了质量成本,使经济效益不理想;就是片面追求经济效益,而忽视工程质量,对企业信誉造成不良影响。

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。项目部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系却很少深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

　　2.3责、权、利相结合的成本管理制度不完善。项目部对所属部门和人员缺乏系统的成本控制体制,缺乏规范有效的标准和要求。责、权、利脱节或失重,不能充分调动全员积极性和创造性,导致成本控制落不到实处。

　　2.4激励机制的缺失。建立健全成本考核机制,奖罚分明,是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业大都取得了ISO9001等体系认证,内部也有规章制度,但在员工绩效考核方面,尤其是成本管理绩效考核方面,基本上是空白,一定程度地挫伤了员工的积极性。

　　3施工项目成本控制的有效途径

　　施工项目成本造价控制的方法较多,其有效途径可以从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、增加预算收入四个方面着手,确保项目成本目标的实现。

　　3.1提高全员成本控制意识。成本控制绝不只是财务人员的任务,它是全体参建者共同的责任和任务,要做到强化意识、全员参与。

　　在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的工程和服务,力求使企业获取更多的利润。提高全员成本控制意识,可以从以下几个方面入手:一是由项目经理与上级领导签订目标责任书,明确自己在施工过程中应承担的责任。二是在项目部层层分解责任和目标,层层签订责任书。三是可以在项目部成立考核小组,根据各成员责任目标完成情况,进行商议考核。

　　3.2把好设备材料控制关。工程直接成本主要是指在施工项目成本过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其它直接使用费,其中仅材料费一般就要占工程直接费用的60%,是项目成本控制的关键。

　　要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中,前端的采购成本管理控制非常重要,如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上,无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

　　对于机械使用费的控制,要严格把关,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法;对现有设备要勤维护、勤保养,提高设备的利用率;要定期对设备操作人员进行培训,做到持证上岗,防

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